Les quatre piliers d’un succès commercial durable

Le succès d’un produit est souvent revendiqué par une nombreuse parentalité : les Product Managers se féliciteront de l’efficacité de leur analyse marché et de la préscience de leurs spécifications, les Ingénieurs vous diront que la qualité de la production est la clé de voûte de cette réussite, le Marketing ne manquera pas de s’auto-congratuler pour son remarquable travail de mise sur le marché malgré des moyens insuffisants, les commerciaux se découvriront des talents exceptionnels pour vendre ce qui n’existe qu’imparfaitement en l’absence notable de support Marketing digne de ce nom. Last but not least, les services auront assaini une situation qui s’annonçait périlleuse lors des premières utilisations en situation réelle.

Et si tout le monde avait raison ?

Un produit qui marche repose sur 4 piliers: une offre bien conçue, bien réalisée, bien lancée et qui se nourrit d’un accompagnement client bien exécuté. Que l’un d’eux défaille et c’est l’ensemble de l’offre qui perd l’équilibre. Cela fait appel à une indispensable coordination des ressources de l’entreprise et au partage d’objectifs communs.

Cette exigence est particulièrement critique pour les produits complexes – i.e. dont la mise en oeuvre ou l’exploitation requièrent des qualifications particulières (un ERP par exemple) – ou dont la conception a nécessité un investissement significatif qui se rentabilise dans la durée (une voiture).

Pour illustrer ces propos, je prendrai un exemple simple : imaginons un cuisiniste qui lance un nouveau modèle de meubles sur le marché.

Il ne sert pas à grand-chose que sa communication, son pricing et ses forces de ventes soient très affutés si le produit est mauvais. Il en vendra quelques uns mais croulera bientôt sous les réclamations et la mauvaise publicité. De même, si les artisans qui installent un bon produit bien vendu font du mauvais travail, le client sera insatisfait et enclin à imputer au moins partie de son insatisfaction à la non-qualité du produit (une porte mal montée qui ne ferme pas sera potentiellement jugée mal conçue).

Des meilleures pratiques évidentes, et pourtant…

Cela signifie qu’une bonne coordination et un alignement global de l’entreprise constituent la colonne vertébrale d’une mise sur le marché réussie. Et trois meilleures pratiques participent de l’atténuation des risques évoqués:

• La première consiste à considérer une sortie de produit, qu’elle soit mineure ou majeure, comme un projet à part entière et à inscrire l’ensemble des services de l’entreprise dans ce cadre, au travers de comités de pilotage ouverts à des représentants de toutes les directions. Cela peut sembler tomber sous le sens, mais ce n’est pas toujours le cas : parfois ces comités n’existent pas, parfois ils sont de qualité médiocre ou encore certains membres se croient dispensés d’y participer. Par le biais de ces comités, le niveau d’information est également partagé entre ses membres et l’entreprise est en mesure de s’aligner sur l’objectif commun.
• La seconde consiste à responsabiliser les intervenants ; toute sortie produit doit recueillir l’assentiment de l’ensemble des services de l’entreprise qui doivent se déclarer en capacité d’assumer leurs responsabilités, ou faire état de leurs doutes. La décision subséquente de mettre un produit sur le marché sera prise en connaissance de cause. Il est important de matérialiser les accords donnés au cours d’une réunion dédiée, ne serait-ce que pour marquer l’importance de la décision et inciter les décideurs à s‘impliquer pleinement.
• La troisième est de nommer un sponsor du projet, membre du Comité de Direction sinon le DG lui même, qui suive son avancement et relaie les points de tension auprès des managers aptes à les soulager. Ce sponsor doit être au minimum présent aux étapes majeures de validation (stratégie, conception et lancement) et est légitime pour demander des comptes à qui il le souhaite et à n’importe quelle étape du projet pour s’assurer de son bon déroulement et de l’implication de tous. Il doit également avoir mandat pour effectuer les arbitrages budgétaires nécessaires et/ou pour les défendre.

Le lecteur se dira sans doute que ce sont des évidences. Et pourtant, force est de constater que ces évidences peinent à être mises en oeuvre dans nombre d’organisations, et peut-être particulièrement dans les PME/PMI où l’on s’imagine qu’une taille d’entreprise réduite facilite la circulation de l’information. Cela débouche sur des pertes d’image ou d’efficacité dommageables : consultants développant un spécifique qui existe en standard, formateur qui découvre les nouveautés produit en même temps que ses stagiaires, commercial qui oriente mal son prospect etc. Inutile de préciser que toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé n’est pas fortuite!