Des risques de bouleverser une roadmap

Il est une nouvelle généralement mal accueillie par les Product Managers : celle qu’un « N+ » attend d’eux qu’ils bouleversent un plan produit – qui est déjà généralement un arrache cœur – et adjoignent des fonctionnalités non prévues, remettant en cause des semaines de réglages d’orfèvre et des heures de négociation avec les équipes de production ou de R&D.

Êtes-vous certain de la légitimité d’une demande ?

Ce type de demandes a pour effet d’exaspérer, voire de démobiliser les équipes : en partie parce qu’il existe chez les Product Managers un fort sentiment de possession et de légitimité qui se trouve bousculé, mais également parce que, d’expérience, ces demandes sont rarement étayées. A contrario, la documentation et la légitimation des arbitrages opérés par le Product Manager sont toujours une attente forte et un garde fou posé par les organisations et leur management.

Les motivations sous-jacentes peuvent être de plusieurs ordres et plus ou moins communicables, voire avouables, et les risques associés doivent être pris en compte :

1. La pertinence des développements concernés est apparue dans le cadre d’un déjeuner avec un client critique, de type early adopter. L’intention est louable et peut même s’avérer salutaire s’il s’agit de pérenniser cette clientèle, voire de générer un flux de cash dans un contexte de co-développement. Le tout est de bien gérer cette situation, le plus grand risque étant de sortir d’un contexte de roadmap générique pour faire du sur-mesure non pertinent pour le reste du marché.
2. Les exigences exprimées correspondent à la stratégie de l’entreprise. Or cette dernière ne peut pas toujours être dévoilée : nécessité « d’habiller la mariée » en vue d’une cession ou de l’entrée d’un partenaire financier, repositionnement de produits dans l’optique d’une rationalisation de l’offre etc… Il y a fort à parier que production/R&D et Product Management seront contrariés de l’interférence de décisions qu’ils ne comprennent pas et jugent sans rapport avec les attentes réelles du marché.
3. Certains acteurs de l’entreprise, commerciaux, responsables de BU ou de zones géographiques tentent d’influencer la décision au sujet de fonctionnalités a priori écartées ou jusque là ignorées. Cela traduit peut-être un problème d’organisation : la remontée des besoins exprimés par le terrain n’a pas été totalement opérée et/ou arbitrée. Mais soyez vigilants : cela peut également signifier qu’à défaut d’avoir fait adopter leurs demandes via la voie officielle, les demandeurs cherchent à contourner l’obstacle en s’appuyant sur votre autorité.
4. Plus discutable, la demande émane d’un N+ plus soucieux de valoriser son CV que de l’intérêt général et d’avoir à assumer les conséquences de sa décision (il sera peut-être bientôt appelé à de plus hautes fonctions ailleurs après tout).

Les dommages collatéraux sont moins véniels qu’il n’y paraît

J’ai déjà évoqué les risques de démobilisation si ce type d’interventions se répète. Mais d’autres effets négatifs sont à craindre :

• Une roadmap se construit dans le temps et requiert des réglages et des arbitrages parfois compliqués. Chaque fonctionnalité doit être évaluée, en termes de charge de travail et de risque, les plus complexes ou importantes pouvant même faire l’objet d’un business case. Le choix du contenu est donc sensé s’appuyer sur des critères les plus objectifs possibles, et les inclusions de dernière minute peuvent déstabiliser l’équilibre d’un mécano dont l’assemblage requiert parfois du doigté.
• Lié à cela, il existe un risque de décalage de livraison d’une version induit par ces bouleversements : livraison de tout ou partie d’un produit / d’une version, de fonctionnalités attendues par le marché voire de promesses qui ne seront donc pas tenues. Or dans le cadre d’offres complexes, un client achète parfois autant un existant qu’une promesse en fonction de la maturité de cette offre. La communication d’une roadmap (généralement à horizon de 1 à 3 ans) fait partie du « contrat de confiance » que le fournisseur se doit d’honorer avec le plus de rigueur possible, auprès des clients comme de ses partenaires business ou financiers, au risque de se décrédibiliser.
• Enfin, une roadmap est la concrétisation d’une stratégie. Cette stratégie se matérialise par un ensemble de livraisons cohérentes qui l’illustrent. Le décalage de réalisations liées à cette stratégie au profit de fonctionnalités ou caractéristiques satisfaisant à des attentes internes ou clients opportunistes peuvent brouiller l’image et affaiblir l’efficacité de la communication, voire affecter le positionnement d’une offre.

Se poser en sponsor vigilAnt

Un manager se doit par conséquent d’être vigilant sur les attentes qu’il relaie et les promesses qu’il fait, parfois avec une idée insuffisamment précise de leur coût et conséquences.

Cela implique également que l’élaboration d’une roadmap se fasse dans un cadre méthodologique clair et connu de tous.

Un CEO ou un responsable de BU doit non seulement connaître, mais également valider le contenu d’une stratégie et les arbitrages d’une roadmap dans le cadre d’un comité produit dans lequel il sera impliqué et moteur. Il est dangereux pour l’avenir de l’entreprise que les Product Managers se retrouvent en quelque sorte « livrés à eux-mêmes »  avec le risque de décalage entre la stratégie produit et la stratégie d’entreprise que cela induit. Un tel environnement est également propice aux virages à 180° et aux inclusions opportunistes. Il est tout aussi dangereux que des exigences du top management s’imposent sans être passées sous les fourches caudines d’une évaluation rigoureuse. C’est également le moins que l’on attende d’un Product Manager après tout.

Dans un contexte normé, il est d’ailleurs plus simple de contrôler les accès égotiques, les intuitions infondées ou les attentes opportunistes : en tant que sponsor d’un contenu, le top management prend une posture qui assagit les comportements déviants.

Pour ce qui est des exigences clients critiques, il est important d’impliquer le Product Management le plus tôt possible (dès la négociation commerciale dans la mesure du possible) et de le laisser ensuite prendre contact directement avec le client. Il sera en mesure de gérer ses attentes en morcelant les livrables si nécessaire et en se positionnant dans une logique de co-développement. Encore une fois, l’exercice comporte des risques dans la mesure où il faudra constamment orienter la réalisation vers une solution générique mais les clients sont responsables et savent qu’une adoption massive est gage de pérennité. L’instauration d’un dialogue avec le Product Manager est une stratégie « gagnant – gagnant » (je réponds à vos besoins en faisant progresser le produit) généralement bien comprise par le marché sur le segment B2B.