Il s’agissait d’un charmant hôtel, faisant partie de la chaîne des « Relais du silence », légèrement retiré dans la campagne. Il était très prisé pour la qualité de son confort, ses dîners aux produits de la région et surtout pour la beauté de son environnement.

Le lendemain de mon arrivée, je fus accueilli à l’hôtel par une réceptionniste que je n’avais jamais vue. Elle me salua immédiatement par mon nom :  » Bonjour, monsieur de Beugny, bienvenue à notre hôtel », sourit-elle. Je souris également et ne pus m’empêcher de lui demander :  » Pouvez-vous me dire comment vous connaissez mon nom ?  »

Parce que, dit-elle, vous avez fait une réservation importante et l’ensemble du personnel de l’hôtel a été briefé afin de vous reconnaître et de vous accueillir comme il se doit pour un client important.

Les jours et les semaines suivantes je fus de nouveau reçu par un sourire de la réceptionniste et un « Bonjour, monsieur de Beugny, bienvenue, votre chambre vous attend, nous y montons vos bagages tout de suite ». Les serveuses du restaurant et même le chef cuisinier me saluaient également par mon nom et je dois reconnaitre qu’il m’est parfois arrivé de ressentir un vague sentiment d’importance un peu comme celui que l’on a tous dû partager en nous transposant dans la peau de James Bond à son arrivée dans un palace à l’autre bout du monde…

Condition requise pour gagner la confiance de vos clients

Quelle expérience ! Évidemment, lorsque le moment est venu pour moi de réserver des nuits supplémentaires, la question de l’hôtel ne s’est pas posée. Mieux encore, lorsque des collègues consultants participants au même projet que moi ont fini par se lasser de leur hôtel, je leur ai largement vantés les qualités du mien où, finalement, tout le monde s’est retrouvé.

Quelle leçon tirer de tout cela ?

• Une des conditions requises pour apparaitre digne de confiance en tant qu’entreprise consiste simplement à « démontrer de l’humanité ». Être humain implique beaucoup de choses, y compris la curiosité et l’intelligence, mais dans la relation client il ne faut pas hésiter à faire preuve d’empathie et de diligence avec ses clients. Presque comme s’ils étaient des amis personnels.

• Si vous voulez qu’un client vous fasse confiance, traitez le comme vous aimeriez être traité vous-même, si vous étiez le client. Cela ne signifie qu’il faille envisager d’accepter des pertes, ni de ne jamais être en désaccord avec lui. Ce que cela signifie c’est qu’il faut vous demander à tout moment si vous considéreriez vos propres actions comme justes, acceptables et pas désagréables si vous étiez de l’autre côté. Autrement dit, est-ce comme cela qu’un ami traiterait un ami ?

Évidence n’est pas réalité…

La triste vérité, c’est que la grande majorité des entreprises n’ont même pas pris les mesures élémentaires nécessaires à la connaissance individuelle de leurs clients. Au lieu de cela, elles fonctionnent sur ce que les grandes figures du marketing Martha Rogers et Don Peppers appellent le  » principe du poisson rouge  » : A l’instar du poisson rouge dont le déficit patent de mémoire ne lui permet pas de se souvenir du parcours qu’il vient de réaliser dans son bocal, la faiblesse de l’effort fait par les entreprises pour se souvenir de leurs clients (individuellement) conduit à des comportements parfois dramatiquement contradictoires à leur égard.

Reconnaître et se souvenir d’un client et des interactions avec lui est l’un des moyens les plus efficaces de faire preuve d’humanité et de gagner sa confiance. Pour cela, il n’est pas nécessaire de disposer de technologies très innovantes ou de processus très complexes. Cela peut simplement se traiter par le fait de disposer d’une photo d’un client, ou encore d’avoir relevé sa plaque d’immatriculation, ce qui fût mon cas à Clermont Ferrand…

Dans la majorité des cas, disposer d’un simple outil de CRM correctement renseigné au fil de l’eau et demander aux commerciaux ou aux fonctions SAV de consulter les fiches des clients avant toute nouvelle interaction vous permettra de gagner beaucoup de temps, d’enrichir l’expérience de vos clients et, au final, d’améliorer leur fidélité et leur envie de faire votre promotion.

Et vous, quelles mesures pouvez-vous prendre pour aider vos employés à reconnaître vos clients et à leur démontrer l’humanité de votre entreprise ?

Les réseaux sociaux, source d’autorité pour les moteurs de recherche

La raison en est simple : les moteurs de recherche de donnent pour objectif de fournir la meilleure réponse possible aux internautes. En utilisant les réseaux sociaux comme source d’information, les moteurs disposent à la fois des préférences des internautes, des mots (clés) utilisés pour décrire la page cible et du lien que ce même internaute y a associé vers ladite page. Les liens sociaux constituent donc une source d’information stratégique et irremplaçable pour les moteurs de recherche tels que Google.

Google+ : le réseau social sur lequel Google pourra toujours compter

Mais alors pourquoi Google+, objet de cet article ? Ce n’est de loin pas le plus utilisé ni le plus populaire, loin derrière facebook, Twitter ou même Linkedin.

Tout simplement parce que c’est celui qui est aux mains de Google. Il faut donc comprendre le lancement de Google+ à la mi 2011 comme une volonté de Google de ne pas trop dépendre de Twitter, facebook ou Linkedin et de disposer de sa propre source de liens sociaux. En effet, pour récolter les informations relatives aux liens publiés par les internautes sur les réseaux sociaux, les moteurs de recherche s’appuient sur des interfaces, appelées API(*), pour se connecter et récupérer les données. Or, dans l’âpre concurrence que se livrent les réseaux sociaux pour le contrôle de l’information relative à l’internaute, rien ne dit que l’accès aux API(*) des autres réseaux ne deviendra pas un jour interdit ou trop onéreux pour Google…Il est donc indispensable pour ce dernier de disposer de sa propre source d’information, au cas où.

Par ailleurs, le mystère qui entoure les algorithmes de Google laisse place à toute forme de supputation. Ainsi, certains commentateurs iraient un pas plus loin en laissant penser que le moteur de recherche Google pourrait éventuellement donner un poids particulier aux liens en provenance de Google+ dans le calcul de l’autorité d’un site web (On dirait du Coluche). C’est un pas que je ne franchirais pas dans ces colonnes

En quoi cela concerne-t-il les responsables marketing ?

Il se trouve que Google est en France, et de loin, le moteur de recherche le plus utilisé par les internautes (plus de 85% des recherches). De ce fait, pour un responsable marketing, être bien positionné sur Google est donc essentiel.

Par conséquent, la stratégie de Google détaillée plus haut justifie entièrement que les marqueteurs B2B prennent en compte Google+ dans l’établissement de leur stratégie digitale et l’incluent dans la liste des réseaux sociaux stratégiques sur lesquels ils promeuvent leurs contenus, constituent des cercles de suiveurs et obtiennent des « +1″.

N’hésitez pas à prendre contact avec nous pour plus d’information sur la conception et la mise en œuvre de stratégies digitales « ventes complexes » orientées « génération de pistes »

(*) API : Interface de programmation permettant de connecter des applications entre elles

1. Segmentation démographique et comportementale, sur la base de « buyer personas » – Utiliser votre solution de marketing automation pour regrouper automatiquement vos prospects en fonction de profils types d’acheteurs (buyer personnas) vous permet de réduire la pression d’emailing, de proposer des messages plus pertinents et de mieux analyser les comportements dans le cycle d’achat.
2. Suppression totale des fichiers Excel – Le travail d’analyse sur les besoins en segmentation et personnalisation, conduit au moment de la mise en place de l’outil et régulièrement mis à jour, doit se traduire par des rajouts ou des modifications de champs tant coté CRM que coté marketing automation. Une fois en place, ces champs doivent permettre de cibler ou d’exclure les prospects simplement, sans qu’il soit besoin d’extraire des fichiers Excel pour faire le travail de sélection/exclusion avant de les réimporter dans la solution. Une seule exception : la gestion des présents lors des événements et salons. Et encore, certaines solutions de marketing automation offrent une application pour tablette qui permet de s’en passer.
3. Actions de nurturing basées sur des déclencheurs – Appelés également « drip nurturing », il s’agit de remplacer progressivement les envois massifs (blast) par des envois en réaction à des déclencheurs (visites de page, remplissage de formulaire, acquisition d’une information, …). Les outils de marketing automation vous permettent des envois immédiats ou en différé afin d’adapter votre communication aux comportements et à l’engagement des prospects, significatifs de leur maturité dans le cycle d’achat.
4. Personnalisation de la communication – Les meilleures solutions de marketing automation, bien configurées, vous permettent d’adapter finement le contenu des emails et des pages affichées en fonction de l’utilisateur (données démographiques), mais également en fonction de ses comportements passés, donnant le sentiment à vos interlocuteurs de messages réellement personnalisés. Le résultat est une confiance et un engagement accrus, une accélération des cycles de décision et des taux de succès fortement améliorés.
5. Mesure du pipeline généré par vos campagnes – L’apport principal de la mise en place d’une solution de marketing automation est d’améliorer la qualité des pistes transmises aux équipes commerciales pour générer plus de pipeline et de chiffre d’affaire. Encore faut-il mesurer ces informations pour s’assurer de l’effet bénéfique de la solution et en démontrer le retour sur investissement (ROI).
6. Scoring pour déterminer les leads à traiter et à transférer aux commerciaux en priorité – Le scoring, bien configuré et régulièrement révisé pour prendre en compte les retours d’expérience, permet d’établir une mesure de la qualité des leads afin de déterminer à chaque instant ceux que les ventes doivent traiter en priorité. Les commerciaux perdent moins de temps à traiter des leads de basse qualité, ce qui se traduit par une réduction du coût des ventes, une amélioration de leur productivité et un accroissement du chiffre d’affaires.
7. « Re-nurturing » des leads non acceptés par les équipes commerciales – Enfin, malgré tous les efforts des équipes marketing, certains des leads transmis, bien qu’étant dans la cible, ne sont pas prêts à l’achat. Pour autant, tous les efforts qui leur ont été consacrés ne doivent pas être gâchés en les abandonnant dans le puits sans fond des leads « à traiter plus tard ». En les transférant sous la responsabilité du marketing pour un « re-nurturing » (similaire au « re-targetting » du B2C), vous augmenterez vos taux de conversion de leads en opportunités et réduirez le coût par lead transformé.
8. Tests de tactiques marketing – Les meilleures solutions de marketing automation permettent de construire plusieurs versions des emails (sujets et contenus) et des landing pages, puis d’en tester l’usage sur des échantillons générés aléatoirement (technique appelée A/B testing). De mêmes, ces solutions permettent de construire différentes variantes de vos campagnes, ciblant différents segments. En comparant les résultats (taux d’ouverture et de clics, taux de remplissage des formulaires, transformation en pipeline), vous pourrez sélectionner les tactiques qui fonctionnent le mieux et améliorerez progressivement vos résultats. Attention toutefois, de notre expérience, l’A/B testing s’avère très chronophage et, souvent, les conclusions auxquelles il amène auraient pu être identifiées en faisant appel au bon sens. N’en usez qu’avec discernement et après avoir épuisé les autres pistes d’amélioration.

Si vous exploitez toutes la puissance de votre solution de marketing automation, n’hésitez pas à nous contacter, nous serons ravis de vous interviewer et de faire votre promotion : vous êtes très peu nombreux dans ce cas.

Pour tous les autres, nous sommes à votre disposition pour vous aider à  approfondir vos pratiques, à vous transmettre des méthodes et des best practices afin de vous permettre de tirer le meilleur parti de votre solution.

Une fois encore l’éditeur américain de solution de Marketing Automation Marketo brille avec la publication d’une superbe infographie qui illustre l’histoire du marketing et la naissance puis l’évolution des solutions de Marketing Automation.

Les technologies étant devenues de plus en plus intégrées dans la vie des consommateurs, tant à titre professionnel que personnel, le marketing a dû se remettre en question et faire évoluer rapidement ses approches et ses modes de fonctionnement. Ainsi, de la radio à la télévision, d’internet aux fablettes en passant par les téléphones intelligents ou les tablettes, les marketeurs ont dû devenir de plus en plus créatifs afin d’atteindre des publics cibles ultra-connectés et saturés d’informations promotionnelles.

Avec le développement des réseaux et des médias sociaux de tout genre, il devient de plus en plus difficile et coûteux de se faire identifier et de susciter de l’intérêt. Mais l’introduction des technologies d’automatisation du marketing (Marketing Automation), essentiellement américaines*, fourni un moyen aux annonceurs de diffuser leurs arguments corporates et produits de manière optimisée et ciblée afin de pouvoir faire plus avec moins sans pour autant devoir s’engager dans des projets extrêmement compliqués…

(* mais nous connaissons tout de même un ou deux très bons acteurs français pour les PME)

Pour approfondir le Marketing Automation :

Si cette infographie vous a plu, nous vous recommandons vivement de consulter The Definitive Guide to Marketing Automation également proposé par Marketo.

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N’hésitez pas à contacter inficiences partners si vous souhaiter obtenir des informations sur la mise en place d’une stratégie digitiale, de la définition d’une stratégie marketing par les contenus, de l’adaptation du CRM au marketing digital ou de la mise en place d’outils de lead management et de Marketing Automation.

Hiérarchiser les besoins humains

Dans un bref article intitulé « A hierarchy of business to business needs », le gourou américain du marketing Seth Godin propose une technique très intéressante et surprenante d’évaluation de vos chances de vendre vos produits ou services à une entreprise.

Non sans rappeler la fameuse représentation de la pyramide des besoins formalisée par Abraham Maslow dans les années 40 dans son fameux « A Theory of Human Motivation », Godin propose de considérer la hiérarchie de besoins primaires suivante, du plus au moins impérieux :

1. éviter ou réduire les risques ;
2. éviter les tracas ;
3. gagner des félicitations ;
4. conquérir le (du) pouvoir ;
5. avoir du plaisir ;
6. réaliser un profit ;

Dans la plupart des entreprises, à l’exception peut être des toutes petites, rien ne se passe sauf si au moins un de ces besoins primaires est satisfaits. Et dans presque toutes les entreprises l’ordre hiérarchique des besoins commence par le premier de la liste et fait son chemin jusqu’au dernier.

Cet ordre est surprenant dans la mesure ou il fait apparaître que les besoins d’ordre individualistes et personnels priment sur l’intérêt collectif de l’entreprise.

Qu’est-ce que cela signifie en matière de développement d’outil de vente ? 

Toutes les entreprises fourbissent leurs argumentaires de vente. Parfois c’est le marketing qui s’y colle, parfois ce sont directement les forces de ventes. Les argumentaires peuvent alors prendre des formes très différentes. Ceux produits par le marketing, pour qui l’image de la marque est toujours très importante, seront en général considérés comme plus conceptuels et créatifs. Ceux qui sont créés par les commerciaux, dont les préoccupations sont bien plus mercantiles, seront jugés plus pragmatiques.

Pourtant, dans les deux cas, le ROI (retour sur investissement) pour le client sera mis fortement en avant. Or, ce que nous indique Seth Godin, c’est que l’efficacité d’un argumentaire de vente qui commence par la présentation du gain potentiel apporté par l’achat de la solution est assez faible, à moins d’avoir en face de soi la personne dont le besoin primaire le plus important est la rentabilité, à savoir le dirigeant-actionnaire de l’entreprise cliente.

En BtoB, sauf à vendre aux TPEs et petites PMEs, les ventes sont rarement réalisées directement avec le dirigeant ou les actionnaires de l’entreprise. Il est donc préférable de bâtir des argumentaires qui en tiennent compte et qui, donc, s’adressent directement aux personnes, la plupart du temps salariés, qui participent au cycle d’achat des solutions vendues.

Qu’est-ce que cela signifie en matière d’approche commerciale ? 

Par ailleurs, le commercial avisé gagnera à évaluer la place des besoins exprimés par son client dans la hiérarchie de besoins primaires de Seth Godin. Cela lui permettra sans doute d’améliorer la fiabilité de ses prévisions de vente et, plus encore, d’essayer de faire ressortir d’autres bénéfices qu’apporterait sa solution au regard de besoins primaires plus élevés dans la hiérarchie de son(ses) interlocuteur(s).

N’hésitez pas à contacter inficiences partners si vous souhaiter obtenir des informations sur la mise en place d’une stratégie digitiale, de la définition d’une stratégie marketing par les contenus, de l’adaptation du CRM au marketing digital ou de la mise en place d’outils de lead management et de Marketing Automation.

1. Votre cible marché est-elle suffisamment étendue ? L’efficacité en matière de réseaux sociaux est d’abord une affaire de démultiplication et d’étendue des réseaux que vous pouvez atteindre. Si le nombre de cibles potentielles de votre entreprise se compte au moins en centaines d’entreprises, ou que le nombre de contacts (décideurs, acheteurs, influenceurs, utilisateurs) en milliers, voire en centaines de milliers dans le B2C, alors les réseaux sociaux sont un moyen efficace de les toucher. À l’inverse, si vos clients potentiels se comptent en unités ou en dizaines (typiquement certains secteurs très concentrés, à l’exemple des constructeurs aéronautiques ou des équipementiers automobiles), alors une approche directe de vos cibles produira un retour sur investissement plus favorable.
2. Vos cibles sont-elles susceptibles d’utiliser les réseaux sociaux dans leur cadre professionnel ? Si vos prospects n’ont pas accès à Internet en raison de systèmes de sécurité particulièrement stricts (secteur de la défense, par exemple) ou simplement parce que l’usage d’Internet n’est pas encore passé dans le quotidien (par exemple, dans le commerce de détail, les ordinateurs ne sont pas à disposition des employés), tous vos efforts en la matière seront perdus.
3. Disposez-vous des ressources et de l’appui nécessaires en interne ? La mise en place d’une approche marketing par les réseaux sociaux est un effort de long terme dont les retours à court terme paraîtront futiles à beaucoup. De plus, ils nécessitent souvent la mobilisation de ressources humaines et financières pour l’acquisition des compétences, la production de contenus (voir ci-dessous) et l’animation des réseaux sociaux. Faute d’un support clair de la Direction Générale ou du Comité de Direction, il vous sera très difficile de mobiliser ces ressources, de tenir dans le temps et d’aboutir au succès.
4. Etes-vous en mesure de produire des contenus orientés métier ? Générer des leads avec les réseaux sociaux est impossible sans contenus pertinents, que les membres des réseaux pourront partager et promouvoir. La bonne nouvelle est que les entreprises des secteurs ventes complexes disposent pratiquement toutes en interne et dans leur entourage proche d’experts de leurs domaines qu’il suffit de mobiliser pour produire ces contenus. Attention toutefois : mettre en place une organisation productrice de contenus et produire des contenus adaptés ne s’invente pas et suppose à la fois une ligne éditoriale claire et l’acquisition de compétences spécifiques.
5. Disposez-vous des moyens de mesurer l’impact de vos efforts ? Le premier intérêt et le principal retour sur investissement des réseaux sociaux pour les secteurs de vente complexe est d’augmenter le nombre et la qualité des leads. Le nombre de « like » ou de « followers » n’amusera pas votre Direction Générale très longtemps et ne suffira pas à justifier l’allocation des ressources humaines et financières. Mais encore faut-il que vos systèmes d’information vous permettent de savoir quels leads ont pour origine les réseaux sociaux. Un CRM configuré à cet effet est un minimum. Un outil de lead management peut également s’avérer nécessaire pour tracer l’origine des leads individuellement et automatiser l’affectation des sources dès que le nombre de nouveaux leads dépasse la vingtaine par semaine.

A défaut de pouvoir répondre oui à ces 5 questions, des désillusions sont a prévoir. Il est à craindre que vos efforts en matière de réseaux sociaux ne soient ni couronnés de succès, ni prolongés dans le temps. Notons toutefois que les investissements nécessaires pour réussir dans les réseaux sociaux (Stratégie et production de contenus, outils informatiques) sont les mêmes que ceux qui sont nécessaires à la réussite de toute stratégie digitale. Leur justification dans ce cadre sera plus facile à établir.

N’hésitez pas à contacter inficiences partners si vous souhaiter obtenir des informations sur la mise en place d’une stratégie digitiale, de la définition d’une stratégie marketing par les contenus, de l’adaptation du CRM au marketing digital ou de la mise en place d’outils de lead management et de Marketing Automation.

Car, comme pour les CRM, il n’y a pas de miracle à attendre de la mise en place d’une solution de marketing automation : il ne peut y avoir de succès sans une réflexion préalable sur les processus marketing, tant il est vrai qu’il est impossible d’automatiser des modes opératoires qui ne sont pas d’abord clairement définis, partagés et répétables. Heureusement, la mise en place d’une solution de marketing automation peut être l’occasion de formaliser ces processus. Sinon, les échecs seraient nombreux.

Pour vous aider dans la préparation de votre projet, nous vous proposons ci-dessous la liste des 8 processus indispensables à la réussite de votre projet :

1. La qualification et la transmission des leads aux forces commerciales. C’est le premier des processus à mettre à plat et le plus important. L’objectif premier de l’automatisation du marketing est d’augmenter la qualité puis la quantité des leads transmis aux commerciaux de façon à produire un effet d’accroissement du pipeline, puis du chiffre d’affaires. Mais si le processus par lequel vous déterminez qu’un lead est « sales-ready » (certains disent « marketing-qualified ») et vous le transmettez aux forces de vente pour un traitement rapide ne fonctionne pas, alors tous les efforts que vous réaliserez en amont seront gâchés.
2. L’évaluation et le scoring des leads. Définir les règles de scoring des leads revient à décider des critères qui permettront de déterminer les leads qui devront être qualifiés en priorité par les équipes de vente. Ce qui induit que la fixation de ces critères doit être fait en plein accord avec les responsables commerciaux. Mais en plus, le scoring n’est pas une science exacte parce qu’il ne constitue qu’une approximation déterminée à partir des informations connues sur le lead et sur ses comportements. Ceci induit que votre politique de scoring subira dans le temps de nombreuses évolutions. Par ailleurs, si votre organisation couvre plusieurs marchés ou business units, il y a fort à parier que les règles de scoring seront différentes de l’une à l’autre. Vous devrez donc pouvoir vous appuyer sur un processus de révision des règles impliquant les acteurs concernés.
3. La gestion des campagnes d’acquisition (génération de leads). Avant de pouvoir fournir des leads aux forces commerciales, il faut (c’est une lapalissade) commencer par en trouver. Structurer vos campagnes, les planifier et les orchestrer devient indispensable car il faudra bien indiquer à la solution quand envoyer les messages, à quelle fréquences. Vous devrez donc modéliser les différentes variantes de campagnes correspondant aux différents types de campagnes (salons, webinaires, séminaires, conférences, promotion de contenus, …) et à leurs objectif (acquisition ou nurturing de leads), en oubliant pas les traitements post-événements (remerciements, envois de documentation, …).
4. Le nurturing des leads. 70 à 80% des visiteurs de votre site web ne sont pas des acheteurs à court terme. Vous avez tout à gagner (20 à 30% de pipeline en plus selon les benchmarks récents) à faire mûrir ces leads en leur fournissant des contenus qui influenceront leur compréhension de leur besoin et la définition de la solution. En vente complexe, ces contenus devront être définis en partant de la modélisation du cycle d’achat de vos clients pour traiter les besoins d’information des prospects à chaque étape. Cette analyse requiert un apport méthodologique fort et la contribution de plusieurs fonctions de l’entreprise. Elle prend du temps et doit donc être anticipée.
5. L’acquisition, le nettoyage et l’incorporation des bases de données externes. La base de données de votre solution de marketing automation a pour vocation à servir de référentiel de collecte de toutes les bases de données que vous pourrez réunir, qu’elles soient en provenance de votre CRM ou qu’il s’agisse des fichiers externes que vous vous procurez au fil des événements. Un des intérêts majeurs de ces solutions est qu’elles permettent de nettoyer les données au fil des interactions numériques et du nurturing avant de les transférer aux forces commerciales. Encore faut-il que vous soyez en capacité technique, mais surtout organisationnelle de rassembler toutes les bases de données qui existent dans l’entreprise et de les intégrer.
6. La production et la validation des contenus. Comme nous l’avons déjà écrit (voir article N° 2 de cette série), les contenus sont indispensable pour tirer pleinement partie d’une solution de marketing automation. Pour éviter toute dispersion, garder un rythme de production suffisant dans la durée et maintenir une cohérence des contenus produits avec la stratégie et l’image de l’entreprise, il vous faudra structurer le processus, depuis le recensement des idées jusqu’à la publication, en passant par les révisions et les approbations.
7. La production des actifs de campagnes. La réussite d’une campagne dépend en premier lieu de l’assemblage de nombreux éléments (emails, landing pages, formulaires) qui doivent être graphiquement cohérents, correctement rédigés, optimisés selon les bonnes pratiques et contenir des « call-to-action » efficaces. Vos besoins en la matière augmenteront significativement si vous mettez en place des campagnes de Nurturing. Lorsque vos volumes de campagnes deviendront conséquents, vous devrez veiller à ce que la production et la validation de ces « actifs » ne deviennent pas un goulot d’étranglement.
8. Le reporting, le partage des résultats et les analyses. La capacité à tracer le devenir de tous les leads, depuis le moment ou un visiteur anonyme parcours votre site jusqu’à la signature d’une affaire est l’un des apports majeurs des solutions d’automatisation du marketing. Toutefois, tous les rapports ne sont pas intéressants à toutes les fonctions de l’entreprise et leur interprétation nécessite souvent des benchmarks et une analyse contextuelle (14% de CTR, est-ce bon ou mauvais)?

Une réflexion approfondie sur ces 8 processus doit impérativement précéder la mise en place de l’outil, faute de quoi la solution que vous mettrez en place ne vous livrera pas la valeur attendue et susceptible de justifier l’investissement. Chez inficiences partners, nous avons développé des modèles de bonnes pratiques pour chacun de ces processus, que nous pouvons vous livrer dans le cadre de nos prestations. N’hésitez pas nous contacter pour en avoir plus.

La réponse est, sans conteste, favorable pour la plupart des secteurs d’activité car les réseaux sociaux⁽²⁾ :

1. Permettent d’identifier les futurs acheteurs en amont : plus des trois quarts des personnes impliquées dans les processus d’achat longs déclarent, lors des enquêtes les plus récentes, retarder la prise de contact avec les vendeurs jusqu’au moment où leurs critères d’achat sont établis. Dans le camp d’en face, afin de pouvoir influencer les futurs acheteurs en amont, les marketeurs  doivent au contraire les identifier le plus tôt possible. Justement, les réseaux sociaux émergent comme l’un des rares moyens en ligne qui permettent efficacement d’identifier les acheteurs et de collecter des informations fiables.
2. Constituent une source montante d’information pour les acheteurs : au fur et à mesure que les générations nées après 1980 prennent des responsabilités et augmentent leur pouvoir d’achat, l’usage des réseaux sociaux comme source d’information dans le cycle d’achat augmente sensiblement (source BaseOne sur les comportement des acheteurs B2B européens). Les marketeurs ne pourront donc difficilement ignorer éternellement ce vecteur d’information.
3. Représentent un vecteur de création d’avantage concurrentiel et de différenciation accessible aux entreprises de toute taille : le pourcentage de PME françaises dont la stratégie digitale comporte un véritable volet « réseaux sociaux » est encore faible. La plupart n’ont aucune présence et celles qui en ont une se bornent pour l’essentiel à y présenter l’entreprise et ses produits, y annoncer leurs événements et relayer leurs communiqués de presse. Les réseaux sociaux constituent donc un champ d’opération sur lequel il est possible de se différentier et de construire un avantage concurrentiel fort, même avec des moyens limités.
4. Permettent de mettre en valeur l’expertise métier : le fondement de l’animation d’un réseau social pour les ventes complexes est la production de contenus couvrant l’ensemble du cycle d’achat. Les contenus qui intéressent le plus les membres des réseaux sociaux sont ceux qui parlent des aspects métiers. Or les entreprises des secteurs concernés disposent souvent en leur sein d’experts qui connaissent particulièrement bien le métier de leurs clients. Ces experts sont capables, sous certaines conditions, d’alimenter les équipes marketing en contenus pertinents dont les membres des réseaux sociaux sont particulièrement friands.
5. S’intègrent parfaitement dans la construction des relations à long terme entre vendeurs et acheteurs : les processus de vente complexes durent souvent plusieurs semaines, parfois plusieurs mois et requièrent l’établissement d’une relation de confiance entre l’équipe en charge de la décision coté acheteur et celle du vendeur. Les réseaux sociaux, par la caution et la transparence qu’ils permettent, favorisent cette confiance.
6. Produisent un effet cumulatif positif pour les activités au cycle de vente long : les actions sur les réseaux sociaux sont, à condition de les mener correctement, rémanentes sur une durée qui peut s’étendre à plusieurs mois. En effet, une fois que les contenus ont commencé à être repris et partagés par les internautes, ils rebondissent régulièrement. Nous constatons ainsi chez inficiences partners que certains de nos article de blog vieux de 2 ans sont encore régulièrement l’objet de tweets. De plus, rien n’interdit de recycler les contenus anciens sous une nouvelle forme et d’en augmenter ainsi l’impact à long terme.
7. Ont un impact positif sur le TLV (Total Lifecycle Value) : les réseaux sociaux, bien utilisés, permettent de promouvoir des contenus dont l’objectif est de mieux éduquer les prospects, mais également les clients. Ces clients mieux éduqués, plus au fait des capacités de vos offres, des problématiques qu’elles peuvent résoudre et des bonnes façons de s’en servir seront plus fidèles et plus enclins à étendre l’usage qu’ils font de vos produits. En conséquence, ces clients seront plus enclins à passer des commandes complémentaires et à augmenter le montant de leurs dépenses.

En conclusion, il apparaît clairement que les réseaux sociaux sont un moyen de communication, de construction de marque et de génération de piste particulièrement adaptés aux cycles de vente complexe. Certaines précautions sont à prendre toutefois, sur lesquelles nous reviendront dans un futur article.

N’hésitez pas à prendre contact avec l’équipe d’inficiences partners pour obtenir de l’aide dans la définition de votre stratégie digitale ou de votre stratégie de contenus.

(1) Secteurs dans lesquels les processus de vente durent plusieurs semaines ou plusieurs mois, impliquent plusieurs interlocuteurs et impliquent des montants et des enjeux importants. Par exemple : l’immobilier, l’assurance-vie, l’automobile, les logiciels d’entreprise, les biens d’équipement.
(2) Nous publierons prochainement une liste des critères à vérifier pour savoir si votre entreprise et votre secteur sont propices à l’utilisation des réseaux sociaux.

Il est aujourd’hui facile d’investir dans un logiciel de Marketing Automation. La plupart sont disponibles en mode SAAS à partir de quelques centaines d’euros par mois. Et leur proposition de valeur est alléchante : augmentation du chiffre d’affaires, productivité des équipes marketing…

Mais la vérité est toutefois un petit peu différente : l’achat et la mise en place du logiciel est la partie facile. Par contre, la proposition de valeur du Marketing Automation est impossible à réaliser sans une solide base de contenus (articles de blog, webinaires, ebooks, questionnaires d’auto-évaluation, livres blancs, infographies, podcasts, vidéos, etc.).

En effet, l’objectif ultime de l’automatisation du marketing étant de faciliter et d’augmenter la détection de pistes prêtes à l’achat, cela passe par deux phases pour lesquelles les contenus sont indispensables :

1. l’identification des inconnus intéressés pour les transformer en prospects identifiés. Cette identification, généralement appelée acquisition, est par essence un échange : contenu contre identification du prospect et possibilité d’engager une conversation (opt-in). A cette étape, disposer de contenus riches et variés, promus par tous les moyens disponibles (email, réseaux sociaux, blogs, médias spécialisés, etc.) permet de dépasser les limites habituelles du marketing événementiel, par essence coûteux en temps et en argent, et de toucher un nombre beaucoup plus élevé de cibles que les actions présentielles.
2. la maturation de ces prospects pour les transformer en pistes prêtes à l’achat, dans un processus plus ou moins long, généralement appelé « nurturing » ou « lead nurturing ». Cette maturation passe par la fourniture au prospect, à son rythme, d’informations pertinentes afin de lui permettre de répondre aux différentes questions que lui et son entreprise de posent. Cette phase permettra également de gagner progressivement la confiance du prospect, de mieux comprendre ses besoins et d’influencer sa réflexion.

Votre solution de Marketing Automation sert à gérer et automatiser ces interactions. Elle sert également, sur la base du suivi du comportement de vos prospects, à détecter les plus réactifs d’entre eux pour les qualifier plus avant et les transférer aux équipes commerciales.

A l’inverse, imaginons que vous disposiez d’une solution de marketing automation mais pas d’une stratégie de contenus adaptée. Vous pourrez automatiser et faciliter un certain nombre de tâches (envois d’emails d’invitation et de relance, création d’emails et de formulaires, segmentation), mais vous passerez à coté de l’essentiel de la proposition de la valeur. A l’extrême, la facilité d’usage de la solution risque même de vous pousser à envoyer plus souvent des emails à la proposition de valeur insuffisante et à risquer de fatiguer votre base de prospection. In fine, le marketing automation sans stratégie de contenus revient à automatiser une pratique inadaptée : crier plus fort, plus souvent, à un plus grand nombre de cibles un message publicitaire qu’ils n’ont pas envie d’entendre.

En conclusion, filant la métaphore militaire, nous dirions que les contenus sont au Marketing Automation ce que les munitions sont à l’artillerie : disposer d’une grande variété de canons et de vecteurs sans munitions à acheminer n’est pas une allocation optimale de ses budgets et investissements…

Pour plus d’information sur l’établissement d’une stratégie de contenus optimisée pour le marketing automation, n’hésitez pas à nous contacter. Vous pouvez également télécharger notre livre blanc sur le marketing automation.

Un manque de dimension stratégique

Selon Bluegrass, a raison principale de cette insatisfaction majoritaire tient au manque de vision stratégique de ces agences et à leur incapacité à quitter le champ des contenus de type brochure produit pour faire preuve de créativité et d’originalité.

Car la volonté d’investir dans le marketing par les contenus ne doit pas faire oublier que dans ce domaine, comme souvent, la réflexion doit précéder l’action, faute de quoi les retours sur investissements seront décevants.

Ainsi, avant de commencer à produire ou à faire produire les contenus, il convient de se poser les questions suivantes :

1. Comment est structuré mon marché ? Définir précisément les segments de son marché, choisir parmi eux ses cibles prioritaires et déterminer son positionnement est la base de toute démarche marketing, a fortiori d’une démarche de marketing par les contenus. Le pire ennemi de l’efficacité en matière de marketing par les contenus est de tenter de produire un discours attrape-tout, car il sera immanquablement trop vague. Il faut donc se focaliser sur ses cibles prioritaires et centrer son discours sur ses avantages concurrentiels. Au risque de déplaire ici, je rappellerais que « les PME en France » n’est pas un segment, mais un marché entier.
2. Qui sont les personnes à qui je m’adresse, quels sont leurs besoins métier et leurs déclencheurs d’achat ? Établir des « buyer personas » représentatives de l’audience à laquelle vont s’adresser les contenus est indispensable à plusieurs titres : tout d’abord, ils servent à s’assurer de l’existence d’un consensus en interne autour des intervenants clés du processus de décision chez les clients. Ils permettent de clarifier les besoins métier et les drivers et inhibiteurs qui devront être traités dans les contenus. Ensuite, en personnifiant l’audience, ils permettent une meilleure pertinence des contenus produits. Enfin, ils constituent l’outil de base des briefs qui seront fait aux personnes chargées de produire les contenus, tant en interne qu’en externe.
3. Quel est le cycle d’achat de mes prospects, quelles questions doivent trouver réponse à chaque étape de ce cycle ? Une fois les cibles clairement identifiées, tant en terme d’entreprises que de personnes, il est indispensable de modéliser leur cycle d’achat et d’établir, pour chaque étape du cycle, les principales questions auxquelles vos prospects chercheront à répondre. Cette analyse vous permettra de déterminer les priorités de production de contenus en fonction de vos impératifs commerciaux, mais également de déterminer ultérieurement le meilleur mode de diffusion de chaque contenu.
4. Quels sont les bénéfices de mon offre, en quoi sont-ils différenciés et sur quelles caractéristiques de mon offre puis-je m’appuyer pour étayer ma proposition de valeur ? Parmi tous les besoins métiers de vos prospects, il est de votre intérêt de focaliser la discussion avec vos prospects sur ceux que vous remplissez le mieux, afin de marquer des points contre la concurrence le plus en amont possible du cycle de vente. Cette analyse préalable vous permettra ainsi de déterminer les axes de communication qui sont les plus favorables à votre offre pour l’élaboration de votre plan de contenus.

Les 4 questions ci-dessous semblent pleines de bon sens. Pourtant, nombreuses sont les entreprises qui mettent en œuvre des plans de production, internalisés ou externalisés, sans y avoir préalablement répondu. A leur décharge, faute d’une méthodologie solide, trouver les réponses à ces questions peut s’avérer plus compliqué qu’il n’y paraît au premier abord. Aussi, n’hésitez pas à prendre contact avec l’équipe d’inficiences partners si vous pensez avoir besoin d’aide pour établir votre stratégie de contenus sur la base d’une démarche marketing.

1. L’adaptation des objectifs au marketing automation : c’est enfoncer une porte ouverte que de dire qu’aucune outil de marketing automation ne pourra se substituer à l’équipe marketing et à sa direction pour écouter le marché, établir les messages et les contenus des campagnes, déterminer ses objectifs et en déduire les plans d’actions. Mais nous tenons à rappeler dans ces lignes que la mise en place d’une solution de marketing automation B2B doit s’accompagner d’une modification des objectifs de l’équipe en terme de 1-niveau de qualité des leads transmis aux commerciaux et 2-processus de nurturing et de qualification par lequel ces leads passeront avant d’être transmis.
2. L’alignement marketing-ventes : un des principaux facteurs de succès de la mise en place d’une solution de Marketing Automation est que les équipes commerciales et marketing se mettent d’accord sur ce qu’est un lead prêt à être « consommé » par les commerciaux (souvent appelé « sales-ready lead » ou « marketing-qualified lead »), sur les informations que le marketing doit fournir et sur le niveau de qualification qui est à sa charge. La tâche est d’autant plus ardue que ces critères évolueront avec le temps et la maturité de l’organisation, surtout si celle-ci a au départ des habitudes bien ancrées (marketing centré sur l’événementiel, commerciaux se débrouillant seuls pour générer leur pipeline). La solution de Marketing Automation ne vous sera d’aucun secours pour régler ce sujet qui nécessitera patiente et diplomatie. Espérer qu’un logiciel de marketing automation va, par seule présence mettre de l’huile dans les rouages d’une relation dysfonctionnelle est même un bon moyen pour un directeur marketing de se faire mettre sur la touche.  À l’inverse, sans ces définitions, le projet restera confiné au marketing et sa valeur sensiblement réduite. Soyons clairs : dans ce domaine, c’est au marketing de prendre l’initiative car, de notre expérience, la plupart du temps, les équipes commerciales ne sont pas demandeuses.
3. La création des contenus et des actifs des campagnes : quelque soit les fonctionnalités du logiciel et sa facilité d’usage, il ne rédigera pas les contenus téléchargeables ni les articles de blog qui sont les munitions du lead nurturing et qui doivent êtres adaptés aux « buyer personas » et à leurs cycles d’achat. Il ne créera pas non plus le design et les textes des emails ou des landing pages ni les formulaires. L’ensemble de ces éléments, appelés « actifs », requièrent une équipe marketing dûment formée. Notre recommandation est de ne pas sous-estimer cette formation ni la nécessité d’un accompagnement méthodologique externe sur la création de campagnes et la définition de stratégies de contenus.
4. Le ciblage des campagnes et de scoring : malgré les trésors d’intelligence qu’y ont mis leurs concepteurs, les solutions de marketing automation ne peuvent pas se substituer à l’équipe marketing pour décrire les cibles (sur les plans démographique et firmographiques) et comprendre leurs comportements et leur niveaux d’engagement. Cette information pourra être modélisée dans la solution de Marketing Automation et servir ainsi au ciblage des campagnes ainsi qu’aux règles de scoring des leads.
5. L’analyse des résultats et l’adaptation des plans : les meilleures solutions de marketing automation fournissent des outils de reporting complets et des batteries de rapports par défaut qui couvrent les principaux besoins. Mais elle ne pourront se substituer à l’humain pour déterminer les benchmarks qui servent de points de comparaison ni analyser l’évolution des chiffres pour en déduire les modifications à apporter aux pratiques, aux modes opératoires et aux plans.

En conclusion, rappelons que quelque soit le degré de sophistication de la solution de Marketing Automation que vous déploierez, le business B2B évolue trop rapidement et le succès repose sur une compréhension tellement détaillée des comportements des acteurs qu’il ne sera jamais possible de tout automatiser.

Malgré tout, il est possible de s’appuyer sur un corpus de méthodologies et de bonnes pratiques que nous seront ravis de vous aider à acquérir. Contactez-nous !

Il est très difficile d’agir sur la qualité des leads entrant dans le funnel

Or, notre pratique quotidienne auprès de nos clients nous force à constater qu’il est très difficile d’agir efficacement sur la qualité intrinsèque des leads entrant dans le funnel, au moins à court terme. A cela plusieurs raisons :

• Le marketing digital est devenu la première source de leads de la plupart des organisations B2B en volume. Il est simplement impossible d’interdire aux personnes hors cibles ou non prêtes à l’achat de télécharger un document ou de s’inscrire à un webinaire. Par ailleurs, la qualité des informations renseignées dans les formulaires en lignes est d’une qualité aléatoire ;
• Dans la plupart des secteurs B2B, les données relatives au ROI des campagnes ne peuvent être acquises à court terme : dans les secteurs du B2B « ventes complexes » il s’écoule plusieurs mois, parfois plusieurs années, entre le début d’une campagne et la fin de ses retombées en chiffre d’affaire ;
• La tactique qui viserait à renforcer la qualité des bases de prospection et à privilégier l’outbound sur l’inbound voit son efficacité limitée d’une part par le rythme d’obsolescence des bases – environ 30% par an – et d’autre part par l’absence sur le marché de bases de données fiables dans la plupart des métiers du B2B(1), autres que les directeurs des achats et les directeurs informatiques, à prix raisonnable(2).
• A plus long terme, à condition de disposer des systèmes d’information adéquats, il est possible de détecter les campagnes les plus productives en chiffre d’affaire et de modifier les allocations budgétaires, mais cela n’aura qu’un effet limité et surtout ne portera ses fruits que sur une période qui dépasse largement le cadre d’un exercice budgétaire.

Les bons leads ne le sont pas nécessairement dès la naissance mais le deviennent

Certains marketeurs semblent avoir fait leur deuil de ce problème et décidé d’agir autrement. Les entreprises les plus performantes en matière de génération de leads (c’est à dire celles qui ont la plus forte croissance du chiffre d’affaire en provenance du marketing) ne se focalisent pas sur la qualité des leads entrant dans leur funnel et encore moins sur l’acquisition et la maintenance de bases de données de prospection. Ces entreprises préfèrent focaliser leurs ressources et leur budgets sur 5 stratégies :

1. augmenter le volume global d’acquisition de leads sans chercher à les trier en amont, en travaillant sur la volumétrie et l’effet multiplicateur des campagnes d’acquisition plus que sur leur ciblage ;
2. mettre en place des systèmes de filtres automatiques par scoring pour séparer le bon grain de l’ivraie tant sur le plan du ciblage (fonction, secteur, taille d’entreprise) que de la propension à acheter (comportements) ;
3. faire mûrir les leads dans la cible par des actions de nurturing afin de laisser le temps à chacun de mener sa réflexion à son rythme, sans les harceler commercialement ;
4. qualifier les leads pour ne passer aux ventes que ceux qui sont réellement jugés prêts, afin de maintenir un haut niveau de qualité des leads transmis ;
5. permettre le recyclage en Nurturing des leads non jugés prêts par les commerciaux, selon un processus efficace et simple, pour continuer à influencer la moitié des leads générés qui sont à la fois dans la cible et ne sont par mûrs pour un achat.

C’est en partant de la conclusion qu’il est plus efficace de travailler à améliorer la qualité des leads déjà générés que ces entreprises arrivent à dégager une contribution du marketing aux ventes 2 à 3 fois supérieures à la moyenne.

N’hésitez pas à contacter inficiences partners pour tout renseignement sur les méthodes et outils qui permettent d’augmenter la part du marketing dans les sources de chiffre d’affaire.

1 – Notons à ce sujet que l’un de nos clients, un des leaders de la fourniture de leads et de bases hautement qualifiées B2C, nous a expliqué que ce même métier en B2B ne pouvait simplement pas être rentable.
2 – Si vous connaissez un fournisseur de base de bonne qualité de directeurs marketing et de directeurs commerciaux de PME et ETI entre 50 et 1000 personnes dans les secteurs des biens d’équipement, je suis preneur

La vidéo de l’interview

Ces mesures, qui permettent à la Direction Marketing de parler un langage agréable à l’oreille de la direction générale et de la direction financière, sont au nombre de 3 familles :

1. Celles qui permettent d’évaluer le retour sur investissement d’un programme marketing. Il s’agit là de faire le lien entre le nombre de contacts touchés par une campagne marketing, ceux qui sont effectivement dans la cible de l’entreprise et à un niveau de maturité suffisante pour être convertis en business incrémental. Il est alors possible d’en déduire le chiffre d’affaire additionnel attendu.
2. Celles qui permettent de mesurer l’amélioration de l’efficacité du travail des forces commerciales. Ces mesures ont pour objectif de montrer que l’amélioration de la qualité des pistes produite par le nurturing et le scoring conduit à réduire le temps perdu par les commerciaux à traiter des pistes hors cible ou immatures.
3. Celles qui permettent d’optimiser le portefeuille d’investissement marketing. En comparant les retours sur investissement de différents programmes et types d’actions marketing, il est possible d’optimiser progressivement la répartition des budgets pour améliorer l’efficacité de l’ensemble.

Permettons nous quelques remarques concernant la vision développé par Jon Miller :

• Il n’est pas absolument nécessaire de disposer d’un outil de marketing automation pour réaliser ces mesures. Un CRM configuré de façon appropriée peut faire l’affaire pour un premier niveau, à condition toutefois que les processus de travail soient également adaptés ;
• Le discours de Jon occulte un des points difficiles auquel sont confrontées les directions marketing : comment attribuer l’origine des leads aux campagnes. Or ces règles d’attribution jouent un rôle considérable puisqu’elles déterminent quel opportunité est générée par quelle campagne ;
• L’optimisation générale des budgets marketing (la catégorie 3) n’est pas à la portée de la plupart des organisations car elle suppose un niveau de pilotage continu assez sophistiqué. Par ailleurs, c’est un exercice délicat à réaliser car les métriques de type ROI n’indiquent qu’une partie de l’histoire. Certaines activités apparemment peu rémunératrices (comme la publication sur un blog) peuvent avoir un rôle d’influence important mais peu mesurable.

N’hésitez pas à nous contacter pour plus d’information sur les apports ou la mise en oeuvre d’une solution de marketing automation ou sur l’amélioration de l’efficacité du marketing en utilisant votre CRM actuel.

Aussi pour une fois ferons-nous une exception avec ce panorama complet, créé par WordStream, des solutions pour les directions marketing, depuis les solutions de CMS (Gestion de contenus) jusqu’à celles de marketing automation :

© WordStream, Provider of PPC Marketing solutions.

Centrez vos contenus autour des bénéfices utilisateurs

Editeurs de logiciels, vous avez tendance à mettre en avant les caractéristiques de vos solutions. Performance de traitement, mécanismes de paramétrage, API, architecture n-tier, systèmes de stockage de données… S’agit-il là du type d’information recherché par vos prospects ?

Quelques constats s’imposent.

• Les terminologies obscures et le mode de fonctionnement des outils que vous proposez n’ont de sens que pour les experts techniques et les passionnés : les responsables RH, financier ou encore marketing ne parlent pas le même langage.
• Un site Internet présentant une audience faible et un taux de rebond important a généralement un gros défaut : soit de vouloir parler à tout le monde (et donc à personne en particulier), soit de ne s’adresser qu’à un panel de spécialistes dont les enjeux ne sont pas représentatifs de ceux de leur entreprise.
• Or, pour apporter une information pertinente et augmenter la satisfaction de vos utilisateurs (et donc votre capacité à générer des leads et à les convertir en clients), votre communication doit être audible et apporter de la valeur à vos cibles réelles.

Accompagnez vos prospects dans leur réflexion

Pour toucher vos cibles, vous devez commencer par les définir et par analyser la situation.

• Qui achète vos solutions ? Qui les utilise ? A qui vous adressez-vous ?
• Quel langage parlent vos prospects ? Quel vocabulaire vont-ils comprendre ?
• Quelle valeur ajoutée leur apportent vos solutions ? A quoi vont-elles leur servir ?
• De quel type d’information ont-il besoin en fonction de leur maturité et de leur position dans le processus de décision d’achat ?
• Etes-vous sûr de devoir parler à tout le monde ? Ou bien est-il préférable d’intéresser les bonnes cibles de la société ?

Une stratégie de contenu vous permet d’accompagner les internautes depuis leur réflexion jusqu’à l’acte de décision d’achat, en leur fournissant l’information dont ils ont besoin en fonction de différents éléments :

• leurs besoins et leurs attentes spécifiques, conséquence directe de leur profil et des problématiques auxquelles ils font face ;
• leur degré de maturité par rapport à la solution que vous souhaitez leur vendre ;
• les bénéfices concrets à utiliser votre solution, adaptés à chacune des cibles visées (technique, commerciale, marketing, RH, management, décisionnelle, etc.).

Marketo, l’exemple à suivre

Fournisseur de solutions d’automatisation du marketing et d’optimisation de l’efficacité de la vente, Marketo est le leader du Revenue Performance Management. Ses solutions ont pour but de transformer la façon dont les équipes marketing et commerciales de toute taille travaillent à l’amélioration du chiffre d’affaires et à l’accélération de la croissance des entreprises.

Dans la stratégie de contenu de Marketo, peu de chances pourtant que vous entendiez parler de segmentation de fichiers, de dédoublonnage ou encore de compilation des statistiques. La société trouve, à juste titre, plus judicieux de tabler sur des arguments comme la réduction des pertes de pistes, l’amélioration de l’efficacité commerciale et la réduction du coût des ventes. Intégrés dans sa démarche de content marketing, on trouvera par exemple des livres blancs aux intitulés évocateurs :

• « Definitive Guide to Lead Nurturing » : qu’est-ce que le lead nurturing ? Quels en sont les fondamentaux ? Quelles stratégies mettre en place ? Comment calculer le retour sur investissement d’une campagne ?
• « From Creation to Conversion: Promoting Content to the Right Audience » : comment promouvoir le bon contenu auprès la bonne audience ?
• « Nine Signs That’s Time to Switch Automation Systems » : comment savoir lorsqu’il est temps de recourir à une solution de marketing automation plus performante ?

Sans jamais parler explicitement de ses produits, Marketo peut se targuer d’avoir acquis une image de gourou dans son domaine. « Un expert bénéficiant d’une telle notoriété et m’aidant systématiquement à y voir plus clair ne mérite-t-il pas qu’on regarde de plus près les solutions qu’il propose ? » : la question risque à coup sûr de surgir dans l’esprit du prospect auquel vous proposez ce type de contenus.

Inspirez-vous des pratiques de ce leader sur son marché et assurez ainsi :

• l’amélioration de votre référencement naturel (SEO) ;
• l’optimisation de l’expérience utilisateur de vos prospects ;
• un gain de visibilité pour vos solutions et un développement significatif de votre notoriété ;
• la sécurisation de votre pipeline commercial ;
• mais aussi la création d’une relation durable avec vos cibles, pour les transformer, in fine, en clients.

Alors, prêts à suivre l’exemple de Marketo ? Donnez-nous votre avis sur le sujet !

Vous pouvez également télécharger le livre blanc réalisé par inficiences partners : « Le Marketing Automation pour les PME/PMI et ETI B2B : fonctionnalités et bénéfices ».

Le contenu, 1ère technique d’amélioration du référencement naturel

Quelle est votre technique favorite d’optimisation pour les moteurs de recherche (SEO) ? Comment jugez-vous son efficacité ? Les réponses des 1500 spécialistes du marketing interrogés dans le cadre de cette étude sont sans appel : la création de contenu représente la première technique d’amélioration du référencement naturel et de la position dans les résultats d’un moteur de type Google. Pour plus de la moitié des répondants, elle s’avère même « très efficace » – devant la recherche par mots clés, les tags, la mise en place de landing pages externes ou encore le blogging.

Qu’est-ce qu’un contenu de qualité ?

Selon le panel d’experts interrogés, répond à la dénomination « contenu de qualité » une production qui s’avère :

•  unique et bien écrite – le contenu fournit au moteur un contenu original à indexer ;
• pertinente – le contenu doit répondre aux questions que se pose l’utilisateur à l’initiative d’une recherche dans un moteur de recherche donné (mieux : il anticipe celles que l’internaute n’a pas encore formulées) ;
• complémentaire aux autres techniques de SEO – l’efficacité du contenu créé peut être renforcée par une association aux techniques dites « traditionnelles », selon des directives, des chartes et des processus définis en amont pour davantage de retombées.

Comment le contenu améliore-t-il le référencement naturel ?

Les évolutions récentes de l’algorithme de Google (Panda) renforcent le poids de contenus originaux et de qualité dans les résultats de recherche. Ce filtre appliqué par Google a pour ambition de lutter contre un contenu jugé de faible qualité ou non pertinent, ainsi que contre toute manipulation ayant pour objectif d’améliorer son référencement.

Aux côtés d’autres critères (tels que le choix des mots clés et le travail sémantique sur les liens), un contenu original et de qualité aura donc un impact conjugué sur :

• la fraîcheur du site : mis à jour régulièrement, un site est mieux référencé ;
• la présence de mots-clés dans les moteurs de recherche : chaque nouveau contenu permet de multiplier les mots-clés dans l’index des moteurs de recherche ;
• le partage sur les réseaux sociaux : critère pris en compte par les moteurs, le partage se voit encouragé par un contenu que l’on juge utile à sa communauté ;
• le backlinking : un contenu de qualité est repris et permet de générer des liens entrants.

Pourquoi investir dans la création d’un contenu de qualité ?

• Pour disposer d’un outil efficace de promotion des ventes. Fini le temps du bombardage publicitaire : les internautes recherchent aujourd’hui des contenus intéressants, pertinents et engageants. Ils sont capables de se procurer toutes les informations qu’ils souhaitent sur une entreprise : à vous de leur fournir des contenus maîtrisés, aptes à leur rendre service tout en assurant la promotion de vos ventes.
• Pour mieux répondre aux attentes de vos prospects et de vos clients. Les contenus marketing ont à la fois pour but de fidéliser la clientèle, d’acquérir de nouveaux clients et d’accroître votre chiffre d’affaires. Ils permettent également de définir le profil précis de vos acheteurs et de cibler parfaitement vos prospects lors d’opérations diverses.
• Pour entretenir un dialogue avec vos cibles. Proposer à vos prospects et à vos clients un contenu de qualité vous permet de leur demander en retour un avis, une évaluation ou encore une recommandation. En bref : un engagement via une interaction basée sur la confiance, les échanges et l’esprit critique.
• Pour vous positionner comme leader sur votre secteur. Vous faites référence en tant que source d’information et vous vous positionnez comme leader sur votre secteur : vous devenez incontournable sur votre marché.

Un contenu de qualité, facile à dire ?

Si l’étude initiée par MarketingSherpa pointe du doigt la manière dont le contenu se détache dans l’esprit des spécialistes du marketing, c’est aussi en raison de la difficulté de réalisation qu’il implique.

Inutile de rédiger à tout va : il est nécessaire que le contenu réponde à une stratégie de communication clairement anticipée et définie, et qu’il soit apte à répondre à un besoin de l’internaute. Moins de contenu, mais du contenu utile et utilisable : vous écrivez en priorité pour vos prospects et vos clients, dans une logique de conversion, et pas uniquement pour les moteurs de recherche !

Pour en savoir plus, n’hésitez pas à consulter notre article « Pourquoi une stratégie de contenus Web ? ».

Retrouvez ici l’article original de présentation des résultats de l’étude sur le site de MarketingSherpa.

Et vous, en quoi pensez-vous que la création d’un contenu de qualité peut vous aider à développer votre business ?

Un besoin latent qui devient explicite

Un matin comme les autres, Jean-Paul arrive en retard une fois de plus. Mais cette fois là, son Directeur Général lui avait demandé d’accueillir un client important. Et cette fois là, le savon est nettement plus sévère, assorti de menaces à peine voilées sur son développement de carrière. Décidé à prendre le problème à bras le corps, Jean-Paul sonde ses collègues qui arrivent à l’heure et dont certains habitent aussi loin que lui. Il découvre que certains viennent par les transports en commun, quelques-uns viennent en vélo, d’autres à pied, d’autres encore utilisent un scooter et que ceux qui viennent en voiture arrivent beaucoup plus tôt.

Vers une vision de la solution

Jean-Marc décide d’investiguer son problème et se lance dans des recherches sur Internet. En tapant les mots clés « comparaison entre les moyens de transport », il tombe sur le site d’un vendeur de scooters qui propose en téléchargement un livre blanc. Le document compare les différents modes de transports selon des critères objectifs : économique, écologique, temps de transport, sécurité et confort. Muni de ces grilles d’analyse, Jean-Paul conclut que, dans sa situation, la meilleure solution est le scooter. Assez peu polluant, il donne un temps de trajet minimum et invariant, il coûte finalement nettement moins cher que sa voiture et il ne nécessite pas de prendre une douche à l’arrivée.

Construction du « business case » et implication d’acteurs multiples

Oui mais voilà, Mathilde, son épouse, s’avère difficile à convaincre, en particulier à cause des risques d’accident. Heureusement, quelques jours après avoir téléchargé le livre blanc, Jean-Paul reçoit du fabriquant de scooter un e-mail intelligemment intitulé « La sécurité en scooter : mythes et réalités ». Cet e-mail lui permet de télécharger un e-book qui détaille les facteurs de risque en scooter et les moyens d’y remédier. L’étude montre que, pour une personne de 40 ans, avec plusieurs années d’expérience de la conduite et une formation adéquate, la probabilité de ce risque est nettement inférieure à la moyenne. Muni de cette étude, Jean-Paul peut enfin convaincre sa femme qu’il ne risquera pas sa vie chaque matin…

Définition des critères d’achat

Une semaine après avoir téléchargé l’e-book, Jean-Paul reçoit du fabricant de scooter un second e-mail intitulé « Comment choisir son scooter ». Cet e-mail ci lui donne l’accès à une petite application en ligne qui lui pose plusieurs questions sur son âge, sa forme physique, son expérience du 2-roues et son programme d’utilisation en semaine et le week-end. A la fin du questionnaire, Jean-Paul peut télécharger un compte-rendu personnalisé qui lui décrit les différentes catégories de scooters et lui explique que, dans son cas, une machine de puissance intermédiaire à 3 roues est le meilleur compromis.

Dans la foulée de ce test, il reçoit du fabricant de scooter un appel pour lui proposer un rendez-vous pour essayer un scooter de ce type sur un petit circuit à l’est de Paris le samedi suivant. Rendez-vous qu’il accepte et auquel il se rend avec joie.

Consultation des fournisseurs

Après avoir fait son essai, Jean-Paul décide de consulter d’autres vendeurs pour faire jouer la concurrence. Il se rend dans plusieurs magasins, mais à chaque fois, le même scénario se répète. Le vendeur est débordé et ne lui consacre que peu de temps. Jean-Paul conclut finalement qu’aucun d’entre eux n’a réellement compris son besoin comme le premier. Certains ont essayé de lui fourguer une machine trop grosse, d’autre un scooter pas cher mais peu sécurisante et aucun n’a semblé chercher à comprendre finement son programme d’utilisation.

Finalisation de l’achat

Le samedi suivant, Jean-Paul repasse au magasin du premier vendeur. Au bout d’une discussion finalement assez courte, il obtient une petite remise ainsi qu’un stage gratuit d’une journée intitulé « conduire un scooter en sécurité ». Il passe commande et prend livraison de son scooter la semaine suivante.

Le Lead Nurturing, un concept simple, à la portée de tous

Quelles conclusions pouvons nous tirer de cette histoire :

• ce type d’approche combinée « marketing et commerciale » porte un nom : le lead nurturing (ou la maturation de pistes). Le lead nurturing commence à se répandre et apporte un avantage concurrentiel majeur pour les entreprises qui savent le mener à bien car elle leur permet de capturer leurs prospects bien en amont de leurs concurrents, d’influencer leur réflexion et leur vision et de s’imposer comme expert ;
• cette approche est permise par Internet, qui autorise la diffusion de contenus à de très larges audiences et la gestion d’interactions à moindre coût. A défaut d’interactions digitales, le processus aurait nécessité 5 RV en magasin au lieu de 2. Le coût des ventes et la durée du cycle en seraient ressortis nettement à la hausse ;
• cette approche démarre sur la base de contenus résolument orientés vers les problématiques de l’utilisateur. Dans le processus qui est décrit, le fait que le futur client trouve sur le site web du vendeur un livre blanc qui traite de sa question et ne présente pas de produits est un élément essentiel du succès ;
• cette approche s’applique à toute forme d’achat important, en B2B comme en B2C. A partir du moment où le cycle d’achat s’écoule sur plusieurs semaines, voire plusieurs mois et que la décision va impliquer plusieurs acteurs, on parle de vente complexe. En B2B, comme en B2C, il devient alors pertinent et efficace de chercher à engager la conversation avec le prospect en amont pour l’aider à comprendre ses propres besoins et établir son « business case » avant de l’engager commercialement ;
• ce scénario est aujourd’hui possible et à la portée de la plupart des équipes marketing et commerciales B2B, même dans des PME et des start-ups. Sa mise en œuvre nécessite quelques investissements mais surtout du savoir-faire, lequel peut se trouver sur le marché :
  • comprendre le cycle d’achat et la façon dont le futur client mûrit sa réflexion ;
  • développer du contenu tourné vers le prospect et lui parlant de ses besoins et de son métier et non pas des produits que l’on peut lui vendre ;
  • utiliser des outils modernes pour gérer la segmentation et automatiser les campagnes (Marketing Automation, CRM).

C’est en substance ce que révèle le livre blanc Breaking out the Funnel, présentant les résultats de l’étude réalisée par DemandGen Report autour de la question que toute entreprise BtoB doit désormais se poser. A quelles sources d’informations font désormais confiance leurs cibles pour identifier et sélectionner un fournisseur de solutions ?

La prospection a changé de fond en comble au cours des 20 dernières années.  Auparavant, les prospects entraient tôt dans le « pipeline » commercial traditionnel en contactant eux-mêmes les fournisseurs de solutions, qui les guidaient alors à travers les phases traditionnelles du cycle d’achat.

Aujourd’hui, la donne est bouleversée, avec l’utilisation de plus en plus massive d’Internet dès la phase de qualification du besoin. En phase de recherche de solution, voire d’investigation sur les offres qui pourraient leur convenir, les clients n’ont plus besoin des commerciaux, que ce soit dans le BtoC ou dans de nombreux secteurs du BtoB. C’est ce que Jean-Marc Bellot appelle le « Zero Moment of Truth » ou « Moment Zéro de Vérité » : c’est le client qui finit désormais par établir lui-même ce dont il a besoin. Et ce sans faire appel à un vendeur. Il le sollicitera seulement quand il s’agira de connaître les modalités d’acquisition de la solution.

Les acheteurs BtoB n’ont plus besoin des commerciaux

Influences, canaux et médias utilisés, interactions sociales… On peut donc constater à quel point les outils du Web 2.0 ont profondément affecté le comportement des acheteurs. Ils sont aujourd’hui en mesure d’effectuer par eux-mêmes une recherche, et d’en connaître un rayon en matière de fonctionnalités, de caractéristiques et de politique de prix d’une solution, bien avant d’avoir entamé la discussion avec les fournisseurs. Les équipes de vente ne maîtrisent plus la conversation : ce sont les acheteurs qui évaluent désormais les différentes solutions présentes sur le Web pour affiner la nature de leurs besoins, et décider quand et comment ils souhaitent être approchés et contactés.

Une redéfinition des rôles du marketing et de la vente

Dans cette nouvelle configuration, il est toujours plus difficile pour les commerciaux d’identifier les besoins de leurs cibles, alors qu’il est important de se situer le plus tôt possible dans le cycle d’achat s’ils veulent contribuer à la perception positive de leur solution dès les premières phases de réflexion.

L’étude menée par DemandGen Report révèle qu’il serait judicieux d’investir davantage dans les forces marketing, en amont, pour générer des stimuli sur le Web. La clé du succès résiderait dans une subtile répartition entre du pull marketing (marketing entrant) et du push marketing (dans cet ordre chronologique précis). On retiendra notamment que :

• la nouvelle génération d’acheteurs est peu réactive aux sollicitations d’outbound marketing : l’irruption d’un message publicitaire ou d’un appel à froid est vécue comme un acte anxiogène déclenchant un état de doute et d’insécurité ;
• moins de 10 % des entreprises ont reçu un appel à froid de la part du fournisseur retenu ;
• l’acheteur du BtoB privilégie désormais une approche consultative, reposant sur un flux de contenus pertinents et exhaustif ;
• plus de 80 % des organisations ont soit contacté le fournisseur directement, soit été contactées à la suite d’une requête initiée depuis le site Internet de ce dernier ;
• 95 % des répondants déclarent que le fournisseur de solution retenu a mis à leur disposition un contenu exhaustif pour les aider et les guider à chaque étape du cycle d’achat : études et enquêtes, case studies, best practices, livres blancs, outils de ROI ou encore document de comparaison analytique, ont été cités comme contenus les plus utiles et à plus forte valeur ajoutée.

Désormais, le processus d’engagement est influencé par des éléments agissant hors de l’entonnoir traditionnel de ventes :

• 78 % des acheteurs ont commencé par collecter de l’information de manière informelle autour de leur problématique d’entreprise ;
• 59 % ont engagé la conversation avec des homologues qui avaient déjà été confrontés au même besoin ;
• 48 % ont suivi une conversation initiée par l’industrie concernée par le sujet ;
• 44 % ont entamé une recherche anonyme sur une sélection de revendeurs ;
• 41 % ont recherché des livres blancs et des billets de blog émis par des leaders d’opinion.

L’influence grandissante du peer-to-peer

L’étude pointe par ailleurs du doigt l’influence grandissante des médias sociaux, des blogs et autres outils du Web 2.0 sur le cycle d’achat du BtoB :

• plus de 40 % des utilisateurs de médias sociaux suivent des fils de discussion pour accroître leur compréhension sur le sujet qui les intéresse ;
• 37 % postent des questions spécifiques sur les réseaux sociaux, afin de bénéficier d’un partage d’expérience quant à la manière dont les autres ont résolu une problématique identique ;
• 21 % se connectent en direct avec un fournisseur de solution via un canal de réseautage social ;
• la majorité des utilisateurs de médias sociaux avouent que Twitter et LinkedIn influencent leur décision aux stades de l’identification d’un problème et de l’analyse d’une solution ;
• 90 % sont influencés par les blogs en phase d’analyse d’une solution ;
• 60 % aiment partager à leur tour leur expérience après l’achat.

En conclusion : adaptez la communication à l’état d’esprit de vos interlocuteurs, ainsi qu’à leur intérêt pour certains types de contenu selon leur maturité

Les acheteurs BtoB décident de plus en plus par eux-mêmes de ce dont ils ont besoin : ils attendent et exigent des fournisseurs de solutions une réponse rapide à leurs besoins d’information, via une variété de canaux et de médias. Pour faire la différence et convertir les pistes, une bonne stratégie de contenu doit être alignée avec le cycle achat client.

Les entreprises BtoB doivent donc mettre en place un nouveau paradigme basé sur l’écoute et une réponse rapide et pertinente aux conversations des acheteurs dans la sphère sociale. Les équipes de marketing et de vente n’ont pas d’autre choix que d’opérer en dehors de l’entonnoir traditionnel dans le but d’éduquer et de mettre en place un « nurturing » efficace des pistes entrantes, grâce à un contenu adapté à chaque stade du cycle de décision d’achat.

Livre blanc : Breaking out the Funnel, enquête réalisée par DemandGen report, sur un panel de 100 acheteurs BtoB ayant fait l’acquisition d’une solution d’entreprise au cours des 12 derniers mois.

Niveau 1 : attester votre présence

Au niveau 1, votre site Web a pour objectif de prouver l’existence de votre société, de lui donner corps et de présenter vos produits ou services à vos prospects ou clients. Selon ce que nous pouvons observer, la plupart des sites Web des PME/PMI B2B satisfont à cet objectif, mais malheureusement pas tous. On peut toutefois considérer qu’à l’heure où la création et l’hébergement d’un site de quelques pages coûte moins de 5€/mois, ne pas satisfaire à ce niveau 1 relève de la faute.

Notons également que ce premier niveau ne représente qu’un usage très limité au regard de ce que peut vous apporter Internet. Ne serait-ce que parce qu’un tel site n’intéresse que vos prospects actifs et vos clients. Or ceux-ci, par définition, vous connaissent déjà et discutent avec vos commerciaux. Donc ils connaissent vos produits et services et savent se procurer l’information dont ils ont besoin sans passer par votre site Web.

Notons aussi que, les sites qui se contentent d’exposer les produits et services des vendeurs sont en général mal indexés par les moteurs de recherche, simplement parce qu’ils sont pauvres en contenus. Ils ne sont donc pas d’une grande utilité en terme de notoriété.

Niveau 2 : rassurer vos prospects

Au niveau 2, votre site Web a pour objectif de rassurer vos prospects sur le fait que c’est une bonne idée de travailler avec vous. Pour cela, il faut que votre site Web présente votre entreprise de façon complète, en faisant transparaître vos valeurs, vos points forts, vos différences et les bénéfices qu’il y aura à faire appel à vous. Il est préférable également qu’on y trouve des références clients qui en disent plus qu’un simple logo. Le mieux est qu’on y trouve aussi des études de cas : ce n’est cependant pas toujours possible sur les marchés B2B car de nombreux clients refusent de communiquer (notons à ce propos qu’à défaut d’études de cas réelles et nominatives, il est toujours possible de réaliser des études de cas « anonymes » ou « réalistes »).

Nous constatons dans notre pratique quotidienne que la simple présentation de l’entreprise, des bénéfices qu’elle apporte aux clients et de sa différenciation n’est pas toujours effectuée convenablement et que, par conséquent, toutes les entreprises ne satisfont pas à ce niveau 2.
A partir de ce niveau, il est recommandé d’utiliser pour votre site une plate-forme de gestion de contenus, qui permettra de publier de nouveaux contenus (communiqués de presse, annonces d’événements, études de cas…) facilement.

Niveau 3 : identifier de nouveaux prospects

Au niveau 3, votre site Web vous permet d’identifier de nouveaux prospects. A ce stade, il est important de donner à votre visiteur l’envie de vous contacter. Cela se fait a minima par des formulaires de contacts. Idéalement, il sera cependant préférable de ne pas s’en contenter et de prévoir des contenus téléchargeables en échange du remplissage d’un formulaire.

Notons toutefois que, si les formulaires de téléchargement offrent une potentialité de nombreux « leads » (ou pistes), ces derniers se révèlent souvent de qualité très inégale. Il est courant de collecter par ce moyen 30 à 40 % de « leads » inexploitables ou hors cible. Quant aux 60 ou 70 % restants, environ la moitié n’est pas prête à acheter. In fine, seule une toute petite partie de ces « leads » (1 à 5 % du volume initial) deviendront des clients à court terme (pour l’exercice en cours). La difficulté tient à ce que, pour obtenir des opportunités, encore faut-il qualifier tous les leads rapidement.

L’exploitation d’un site à ce niveau 3 constitue donc une première rupture en ce qu’elle requiert de modifier l’organisation et les processus marketing et commerciaux pour traiter ces « leads » de façon systématique, rapide, efficace et économiquement sensée. Nous constatons trop souvent que les « leads » Web sont donnés à qualifier à des commerciaux sans objectif précis de qualification exhaustive et rapide. Or, ces équipes de ventes ont en général pour objectif essentiel, à court terme, de signer les affaires identifiées et négligent la qualification des leads.

De plus, si le volume de leads augmente significativement, il va devenir indispensable de disposer d’un CRM et d’y connecter les formulaires du site Web afin de s’assurer qu’aucun lead n’est perdu, de les affecter aux bonnes ressources et de pouvoir mesurer les délais de traitement ainsi que les taux de conversion.

Niveau 4 : aider vos prospects à comprendre leurs besoins

Au niveau 4, votre site aura pour vocation à aider vos futurs prospects à comprendre leurs besoins et à construire leur « business case ». A ce niveau d’usage, votre site Web devra être capable d’intéresser des visiteurs en amont de leur décision d’investissement. Cela suppose que les textes et informations que le site contient soient pertinents pour les futurs acheteurs alors même que leur décision n’est pas mûre, que leur compréhension de leurs problèmes n’est pas complète, que leur vision de la solution idéale n’est pas achevée et que leurs critères d’achat ne sont pas fixés.

A ce niveau, vous réaliserez le Graal de toute équipe commerciale : aider à construire une bonne compréhension de ses besoins, influencer la vision de la solution cible et les critères d’achat des prospects, se poser comme l’expert du domaine ainsi que comme un acteur incontournable.

Ce niveau 4 requiert donc une révision complète de votre stratégie de contenus, car l’atteindre suppose de proposer des contenus qui ne soient pas centrés sur vos produits ou services mais qui traitent des problématiques métier de vos futurs prospects. Produire de tels contenus requiert de bien connaître les métiers de vos clients, leurs contraintes, les usages qu’ils font de vos produits ou services et les bénéfices métier qu’ils en tirent. Tout cela ne s’improvise malheureusement pas et requiert un investissement en marketing produit, sur la base de méthodologies structurées.

A ce niveau 4, la plate-forme de gestion de contenus devient indispensable et, en général, il vous faudra prévoir également de vous outiller en solution de « marketing automation » afin de pouvoir gérer le surcroît de travail engendré par la multiplication des interactions avec les internautes.

Niveau 5 : accueillir une communauté

Enfin, au niveau 5, votre site Web devient l’hôte d’une communauté. Les visiteurs se convertissent en membres et en contributeurs. Ils se l’approprient et la plate-forme devient un lieu d’échange d’informations dont la richesse dépasse de beaucoup votre propre capacité de production en idées et en contenus. De cette communauté émergent alors des prospects : il convient de vous organiser pour les repérer et les approcher sans dénaturer la perception collaborative de votre communauté.

A ce stade, votre rôle se transforme de celui de producteur de contenus à celui de « curateur », de modérateur, de garant du respect des chartes éditoriales et de responsable du fonctionnement technique. Les outils que vous utiliserez dans ce cadre changent, la plupart des solutions de gestion de contenus du marché ne permettant pas ce  type d’usage. Mais il sera également nécessaire de renforcer vos équipes en « community managers.

Ce niveau 5 ne convient toutefois pas à tout le monde. Par exemple, les prestataires de service ne tireront pas, à notre avis, une réelle valeur en échange de l’investissement que cela représente. Par contre, le niveau 5 est particulièrement adapté et pertinent pour les fournisseurs de produits qui opèrent selon les modèles freemium ou open source.

Plusieurs conclusions peuvent être tirées de cette échelle

1. Pour gravir les degrés de cette échelle, il vous faudra faire évoluer la production de contenus. Or cette production de contenus a une seconde vertu : celle de faire également progresser votre site dans le référencement. En effet, au-delà de toutes les recettes « miracles » du SEO et des coûts du référencement commercial, le meilleur moyen de faire progresser durablement le référencement d’un site Web sur les moteurs de recherche est de produire des contenus de qualité autour des centres d’intérêt de vos visiteurs.
2. La valeur business d’un site Web B2B augmente de façon exponentielle avec la progression dans l’échelle, en particulier parce qu’il vous permettra de vous détacher de vos concurrents. Mais chaque niveau demande des investissements supplémentaires. Ces investissements se feront dans les outils, bien sûr, mais surtout dans les organisations et les compétences, tant il est vrai que la production de contenus intéressants, la mise en place de solutions de gestion de contenu ou de marketing automation ne s’improvisent pas. Au final, atteindre le niveau 5 peut nécessiter des investissements significatifs.
3. Si atteindre le niveau 5 n’est pas une nécessité pour toutes les entreprises, le niveau 4 devrait être la cible pour toutes les PME/PMI B2B, dans la mesure où il permet de mieux maîtriser le cycle d’achat du prospect et présente un retour sur investissement clair sous la forme de taux de succès commercial, de montant moyen des ventes et de raccourcissement des cycles de vente.
4. A défaut d’atteindre le niveau 4, toute entreprise de B2B qui considère qu’Internet est un vecteur important pour elle doit impérativement chercher à atteindre le niveau 3, en deçà duquel votre site Web reste passif.

1. Le contenu est plus important que l’offre en elle-même.
2. La relation client ne se termine pas au moment du paiement ou de l’achat.
3. Il ne faut pas valoriser l’interruption marketing, mais l’engagement.
4. Un blog peut (et doit) représenter une part significative de la démarche de communication et de marketing d’une entreprise.
5. Une marque repose sur une relation, non sur un slogan.
6. Se concentrer sur ce que veut le consommateur est plus important que ce que vous avez à vendre.
7. Vos concurrents peuvent tout copier, sauf votre marque. C’est via votre marketing et votre communication que vous ferez la différence.
8. Un communiqué de presse n’a pas pour vocation à être repris par les journalistes, mais plutôt à aider vos clients à trouver votre contenu sur Internet.
9. Une communication en direct avec vos cibles est le meilleur choix que vous puissiez faire.
10. Les spécialistes du marketing peuvent et doivent devenir des éditeurs.
11. Sans contenu, l’existence d’une communauté est improbable, si ce n’est impossible.
12. Adopter une posture d’éditeur ne doit pas être un désir, mais une nécessité pour toutes les entreprises.
13. Quels que soient les canaux de communication utilisés et l’activité du fournisseur, une entreprise vend toujours quelque chose.
14. La longue traîne en SEO (Search Engine Optimization) repose sur un contenu consistent issu de votre blog ou de votre site Internet.
15. 90 % des sites corporate se contentent de glorifier l’entreprise ou ses solutions, et oublient complètement le client.
16. 90 % des sites corporate sont donc épouvantables.
17. Dans les années à venir, la plupart du contenu générant un engagement de la part du consommateur sera accessible via un média corporate (si ce n’est déjà le cas).
18. Les acheteurs ont pris le contrôle, le cycle de décision d’achat traditionnel a profondément changé, et c’est en fournissant un contenu pertinent que les entreprises pourront rester dans la course.
19. Le CCO (Chief Content Officer) est le CMO (Chief Marketing Officer) du futur.
20. Les clients veulent être inspirés. Donnez-leur l’inspiration !
21. Il n’existe pas une seule bonne façon de faire du content marketing. N’ayez pas peur de faire des expériences.
22. Ne sous-estimez jamais le pouvoir de la simplicité.
23. Le succès du content marketing repose sur une méthodologie adéquate.
24. La communauté du marketing de contenu regroupe quelques-uns des individus les plus serviables et les plus stimulants. Entrez en contact et collaborez !
25. Un bonne approche de content marketing ne s’improvise pas : le succès demande une bonne dose d’huile de coude.
26. Ne faites pas trop confiance à Google pour vous ramener du trafic.
27. La curation de contenu est importante mais ne saurait constituer une stratégie en soi. Pour devenir l’expert incontournable de votre secteur, vous devez créer votre propre contenu.
28. Ne cherchez pas la perfection. Un excellent contenu n’a pas besoin d’être parfait. Il ne sera de toute façon jamais parfait.
29. Sachez externaliser avec efficacité.
30. Avant de créer votre contenu, déterminez d’abord de quelle manière vous allez le mettre en avant.

Et vous, quel commandement vous inspire le plus pour 2012 ?

Comment toucher vos prospects en amont de leur cycle d’achat ?

Selon une étude publiée en mars 2011 par le Custom Content Council, la majorité des directions marketing sont aujourd’hui d’accord pour investir de manière qualitative dans les contenus en ligne. Mieux : les annonceurs sont près de 90 % à défendre la notion de « contenus sur mesure », et plus de 85 % à estimer que les cibles qui ont accès à un contenu utile auront davantage tendance à acheter !

Quels objectifs ?

Un site Web design et fonctionnel ne saurait asseoir votre présence et votre crédibilité. Un site Internet est surtout – et avant tout – un outil de communication, d’information et de conversion, qui doit respecter une stratégie de contenu adaptée pour répondre à trois objectifs :

• développer et renforcer votre marque et votre notoriété auprès de vos cibles ;
• leur fournir un contenu à forte valeur ajoutée, adapté à leurs besoins ;
• générer des pistes de qualité et inciter vos prospects à vous contacter.

Quels bénéfices ?

Le principal bénéfice d’une stratégie de contenu Web : l’amélioration significative de votre « lead generation » et de votre « lead nurturing », grâce à une meilleure visibilité sur votre marché et à une meilleure différenciation vis-à-vis de la concurrence. A la clé, votre chiffre d’affaires connaît un développement plus rapide et plus fort.

Quels fondamentaux ?

Une bonne stratégie de contenu doit prendre en compte 6 piliers incontournables.

• Le public cible : à qui vous adressez-vous ?
• La pertinence du contenu : quelle information pour répondre à leurs besoins ? A quel moment en fonction de leur maturité ?
• Le ton : quel ton est adapté aux individus composant votre cible ?
• Les formats : quel support pour diffuser votre information ?
• L’engagement : quelle quantité de temps votre lecteur est-il prêt à consacrer ?
• Les canaux de distribution : quel(s) circuit(s) pour en optimiser la circulation ?

Quelles compétences ?

Définir une stratégie de contenu pertinente et efficace ne s’improvise pas. Elle nécessite la maitrise d’un ensemble de compétences marketing visant à :

• faire ressortir l’adéquation de vos offres et des besoins de vos marchés cibles ;
• mettre en valeur les éléments différenciateurs de vos offres et leurs bénéfices ;
• définir et traiter en conséquence les différentes étapes du cycle de décision (ou cycle achat) par lesquelles passe tout prospect avant de devenir client ;
• identifier et répondre aux différents freins d’achat liés à vos offres ou à votre entreprise (notoriété, références, etc.) ;
• définir un plan de contenu détaillé : thèmes, audiences, objectifs, formats, rythme de publication, style éditorial, mots clés…

La stratégie de contenu s’inscrit en résonance avec la stratégie globale de l’entreprise. Elle implique l’intervention de professionnels aux compétences transverses et complémentaires.

• (Web)marketing
• Communication
• Production, édition et gestion de contenus
• Dialectique, rhétorique et sciences de l’information
• Ergonomie et architecture de l’information
• Psychologie et comportement du consommateur
• Optimisation de l’expérience et de l’implication utilisateur

Quelle méthodologie ?

La stratégie de contenu englobe donc un grand nombre de processus et de disciplines, à des niveaux aussi bien stratégique, décisionnel, analytique, opérationnel que concurrentiel ! Elle nécessite surtout une capacité à déterminer la meilleure approche pour chaque projet, à chaque étape de son déploiement, grâce à des méthodologies éprouvées, pérennes et adaptées.

Il s’agit d’un exercice difficile, requérant méthode et maîtrise des outils de stratégie marketing, avec entre autres :

• l’analyse des triggers, drivers et inhibiteurs de votre client idéal ;
• la formalisation de la chaîne caractéristiques – usages – bénéfices ;
• la définition de la liste des opportunités de marché et du positionnement de la concurrence, afin de mieux se différencier ;
• la caractérisation du positionnement de l’entreprise sur le canevas stratégique du marché.

Et pour aller plus loin ?

Une fois la stratégie de contenu définie, il est nécessaire de bâtir un plan média dont le principal objectif sera de préciser les quatre composantes clés d’une communication efficace :

• la sphère d’émission de l’information ;
• les relais de médiatisation et d’amplification de l’information ;
• les moyens de mobilisation et de participation des lecteurs ;
• les moyens de mesure de l’atteinte des cibles et des résultats obtenus.

En conclusion ?

« Pour que vous vous intéressiez à moi, il faut que je vous parle de vous » (Marguerite Duras, Un barrage contre le Pacifique).

Dans le secteur des biens d’équipement et en particulier chez les éditeurs de logiciels, les Services de Support Clients, Tierce Maintenance Applicative, Services On Demand sont stratégiques. Cette affirmation peut sembler quelque peu galvaudée. Comme chaque fois que le mot stratégique est employé.

Pourtant, pour une fois, il n’y a rien d’exagéré. Les Services de type Support possèdent vraiment des vertus considérables :

1. Les revenus générés par des services de type Support sont récurrents, et lorsque leur exécution est bien organisée, le taux de résiliation des contrats qui les définissent est normalement très limité,
2. Les revenus des prestations de type Support sont mieux valorisés que les revenus de services de type Consulting. Considérés comme « cœur de business » par les investisseurs car directement rattachés aux produits et non reproductibles par les partenaires, ils améliorent la valorisation de l’entreprise,
3. Lorsqu’ils sont bien réalisés, c’est à dire comme les clients les attendent, les Services de Support sont un facteur puissant de différenciation, d’amélioration de l’expérience client et donc de fidélisation.
4. Les prestations de Support dégagent en général un très bon niveau de marge, supérieur à ceux des services d’installation, de formation ou encore de consulting.

Pour toutes ces raisons, nous pensons que le management des entreprises de biens d’équipement et de software devraient sérieusement investir dans les Services de Support de leurs produits, soit pour les créer, soit pour les renforcer en ajoutant des niveaux de services qui proposeront de la valeur aux clients.

Pour se décider, l’élaboration d’un business model à trois ans sera nécessaire. Cela nécessitera préalablement la réalisation d’une enquête sur les attentes des clients et des prospects de la société et de ses concurrents. Ensuite, on pourra modéliser les revenus et les coûts et réaliser l’inventaire des ressources et des compétences nécessaire. Le lancement opérationnel de ces nouveaux services pourra s’inscrire soit dans la continuité des prestations existantes ou, à défaut, dans les démarches commerciales en cours où il sera, si cela est bien organisé, perçu comme un indéniable plus.

Êtes-vous certain de la légitimité d’une demande ?

Ce type de demandes a pour effet d’exaspérer, voire de démobiliser les équipes : en partie parce qu’il existe chez les Product Managers un fort sentiment de possession et de légitimité qui se trouve bousculé, mais également parce que, d’expérience, ces demandes sont rarement étayées. A contrario, la documentation et la légitimation des arbitrages opérés par le Product Manager sont toujours une attente forte et un garde fou posé par les organisations et leur management.

Les motivations sous-jacentes peuvent être de plusieurs ordres et plus ou moins communicables, voire avouables, et les risques associés doivent être pris en compte :

1. La pertinence des développements concernés est apparue dans le cadre d’un déjeuner avec un client critique, de type early adopter. L’intention est louable et peut même s’avérer salutaire s’il s’agit de pérenniser cette clientèle, voire de générer un flux de cash dans un contexte de co-développement. Le tout est de bien gérer cette situation, le plus grand risque étant de sortir d’un contexte de roadmap générique pour faire du sur-mesure non pertinent pour le reste du marché.
2. Les exigences exprimées correspondent à la stratégie de l’entreprise. Or cette dernière ne peut pas toujours être dévoilée : nécessité « d’habiller la mariée » en vue d’une cession ou de l’entrée d’un partenaire financier, repositionnement de produits dans l’optique d’une rationalisation de l’offre etc… Il y a fort à parier que production/R&D et Product Management seront contrariés de l’interférence de décisions qu’ils ne comprennent pas et jugent sans rapport avec les attentes réelles du marché.
3. Certains acteurs de l’entreprise, commerciaux, responsables de BU ou de zones géographiques tentent d’influencer la décision au sujet de fonctionnalités a priori écartées ou jusque là ignorées. Cela traduit peut-être un problème d’organisation : la remontée des besoins exprimés par le terrain n’a pas été totalement opérée et/ou arbitrée. Mais soyez vigilants : cela peut également signifier qu’à défaut d’avoir fait adopter leurs demandes via la voie officielle, les demandeurs cherchent à contourner l’obstacle en s’appuyant sur votre autorité.
4. Plus discutable, la demande émane d’un N+ plus soucieux de valoriser son CV que de l’intérêt général et d’avoir à assumer les conséquences de sa décision (il sera peut-être bientôt appelé à de plus hautes fonctions ailleurs après tout).

Les dommages collatéraux sont moins véniels qu’il n’y paraît

J’ai déjà évoqué les risques de démobilisation si ce type d’interventions se répète. Mais d’autres effets négatifs sont à craindre :

• Une roadmap se construit dans le temps et requiert des réglages et des arbitrages parfois compliqués. Chaque fonctionnalité doit être évaluée, en termes de charge de travail et de risque, les plus complexes ou importantes pouvant même faire l’objet d’un business case. Le choix du contenu est donc sensé s’appuyer sur des critères les plus objectifs possibles, et les inclusions de dernière minute peuvent déstabiliser l’équilibre d’un mécano dont l’assemblage requiert parfois du doigté.
• Lié à cela, il existe un risque de décalage de livraison d’une version induit par ces bouleversements : livraison de tout ou partie d’un produit / d’une version, de fonctionnalités attendues par le marché voire de promesses qui ne seront donc pas tenues. Or dans le cadre d’offres complexes, un client achète parfois autant un existant qu’une promesse en fonction de la maturité de cette offre. La communication d’une roadmap (généralement à horizon de 1 à 3 ans) fait partie du « contrat de confiance » que le fournisseur se doit d’honorer avec le plus de rigueur possible, auprès des clients comme de ses partenaires business ou financiers, au risque de se décrédibiliser.
• Enfin, une roadmap est la concrétisation d’une stratégie. Cette stratégie se matérialise par un ensemble de livraisons cohérentes qui l’illustrent. Le décalage de réalisations liées à cette stratégie au profit de fonctionnalités ou caractéristiques satisfaisant à des attentes internes ou clients opportunistes peuvent brouiller l’image et affaiblir l’efficacité de la communication, voire affecter le positionnement d’une offre.

Se poser en sponsor vigilAnt

Un manager se doit par conséquent d’être vigilant sur les attentes qu’il relaie et les promesses qu’il fait, parfois avec une idée insuffisamment précise de leur coût et conséquences.

Cela implique également que l’élaboration d’une roadmap se fasse dans un cadre méthodologique clair et connu de tous.

Un CEO ou un responsable de BU doit non seulement connaître, mais également valider le contenu d’une stratégie et les arbitrages d’une roadmap dans le cadre d’un comité produit dans lequel il sera impliqué et moteur. Il est dangereux pour l’avenir de l’entreprise que les Product Managers se retrouvent en quelque sorte « livrés à eux-mêmes »  avec le risque de décalage entre la stratégie produit et la stratégie d’entreprise que cela induit. Un tel environnement est également propice aux virages à 180° et aux inclusions opportunistes. Il est tout aussi dangereux que des exigences du top management s’imposent sans être passées sous les fourches caudines d’une évaluation rigoureuse. C’est également le moins que l’on attende d’un Product Manager après tout.

Dans un contexte normé, il est d’ailleurs plus simple de contrôler les accès égotiques, les intuitions infondées ou les attentes opportunistes : en tant que sponsor d’un contenu, le top management prend une posture qui assagit les comportements déviants.

Pour ce qui est des exigences clients critiques, il est important d’impliquer le Product Management le plus tôt possible (dès la négociation commerciale dans la mesure du possible) et de le laisser ensuite prendre contact directement avec le client. Il sera en mesure de gérer ses attentes en morcelant les livrables si nécessaire et en se positionnant dans une logique de co-développement. Encore une fois, l’exercice comporte des risques dans la mesure où il faudra constamment orienter la réalisation vers une solution générique mais les clients sont responsables et savent qu’une adoption massive est gage de pérennité. L’instauration d’un dialogue avec le Product Manager est une stratégie « gagnant – gagnant » (je réponds à vos besoins en faisant progresser le produit) généralement bien comprise par le marché sur le segment B2B.

Seul maître à bord, mais avec des moyens limités

A cela une raison majeure : au démarrage de la société, les fondateurs disposent de moyens en général très limités. Les indemnités ASSEDIC leur permettent de ne pas se payer pendant quelques mois et de convertir leurs premiers revenus en bénéfices pour compléter les apports personnels et la « love money ». Mais ces moyens montrent vite leurs limites, surtout si des investissements importants (développement de produit, production industrielle) sont nécessaires.

Les fins de mois sont donc souvent difficiles. Les fondateurs apprennent à dépenser avec parcimonie, sur la base de la trésorerie disponible. Ils sont fréquemment obligé de repousser des investissements et à faire en interne, en général très lentement, parfois médiocrement (A chacun son métier…), certains travaux plutôt que de les sous-traiter. Il en est ainsi de leur site web, des outils de vente, etc… J’en ai même rencontré qui avaient développé leur propre CRM et outils de gestion, à l’heure où le SAAS permet l’accès à ces solutions pour seulement quelques centaines d’euros par an.

A la longue, des habitudes se prennent et s’enracinent d’autant plus profondément que la pratique, tant bien que mal, fonctionne et qu’elle permet la survie de la jeune pousse.

Hors accélération, point de salut

Puis vient l’entrée au tour de table de fonds d’investissement[1] et l’avènement au Conseil d’Administration de leurs représentants. Le but poursuivi communément par les investisseurs et les fondateurs-dirigeants est clair : atteindre les objectifs du business plan.

La traduction de la stratégie en plans d’actions, la mise en œuvre des ressources nécessaires, la rapidité et la justesse de l’exécution deviennent essentielles. Le défi est élevé car souvent, cette accélération opérationnelle fait appel à des compétences (marketing, ventes, service client) qui ne sont pas celles dans lesquelles les fondateurs de l’entreprise excellent, eux qui sont à l’origine de la technologie et des produits. Les dépenses augmentent après la levée car l’entreprise investi dans ses produits et renforce son contrôle financier, à la demande des investisseurs.

Par contre, coté opérations, face à la difficulté, les réflexes de survie ancrés durant les années de vaches maigres prennent le dessus : au lieu de chercher à l’extérieur les savoir-faire qui leur manquent, en utilisant judicieusement les ressources qui leur ont été confiées par les investisseurs, les dirigeants-fondateurs tergiversent, prennent leur temps, font avec les ressources internes pourtant inadéquates, leurrées par l’impression que « marketer » et vendre un produit est facile puisque le produit est bon… La jeune pousse commence à accumuler le retard sur son développement opérationnel et fini par impatienter ses investisseurs, qui ne lui ont pas confié l’argent pour qu’elle le place en obligations à 1,5%, d’autant qu’ils gardent en tête la date d’expiration de leur fond et leurs scénarios de sortie.

Effet ciseau ou effet de levier

Charges en hausse, augmentation du chiffre d’affaires trop lente, les fonds mis à disposition ne durent qu’un temps. Et quand ils s’épuisent, l’occasion est offerte aux investisseurs, à travers le refinancement, de prendre le pouvoir et d’imposer leurs vues. Ils en viennent parfois aussi à imposer leurs hommes…

A l’inverse, les dirigeants-fondateurs qui réussissent leur accélération opérationnelle (Il y en a, heureusement) se retrouvent en position favorable au tour suivant, quand le sujet n’est pas de financer des pertes dans l’attente d’un succès commercial long à venir, mais au contraire l’accélération suivante ou le BFR de la croissance.

Une seule solution : injecter la compétence opérationnelle au plus vite

Dirigeants de startup qui levez des fonds, soyez conscients du caractère clé dans le  développement de votre entreprise que représentent les quelques mois qui suivent la levée. Mettre en place une organisation marketing, commerciale et service client efficace, trouver les bons profils, les doter des outils adaptés, rendre les processus répétables et prévisibles, instaurer les bonnes pratiques ne s’improvise pas et doit être fait sans délai. Comme nous avons déjà eu l’occasion de l’écrire sur ce blog, la vente, le marketing, le service client sont autant de métiers de spécialistes. Vous avez l’argent qui jusque là vous manquait, mais vous n’avez plus le temps dont vous aviez, par le passé, fait votre allié. Sachez chercher à l’extérieur les compétences qui vous manquent.

[1] Au sens général, sans distinction entre les différents types de fonds.

Et si tout le monde avait raison ?

Un produit qui marche repose sur 4 piliers: une offre bien conçue, bien réalisée, bien lancée et qui se nourrit d’un accompagnement client bien exécuté. Que l’un d’eux défaille et c’est l’ensemble de l’offre qui perd l’équilibre. Cela fait appel à une indispensable coordination des ressources de l’entreprise et au partage d’objectifs communs.

Cette exigence est particulièrement critique pour les produits complexes – i.e. dont la mise en oeuvre ou l’exploitation requièrent des qualifications particulières (un ERP par exemple) – ou dont la conception a nécessité un investissement significatif qui se rentabilise dans la durée (une voiture).

Pour illustrer ces propos, je prendrai un exemple simple : imaginons un cuisiniste qui lance un nouveau modèle de meubles sur le marché.

Il ne sert pas à grand-chose que sa communication, son pricing et ses forces de ventes soient très affutés si le produit est mauvais. Il en vendra quelques uns mais croulera bientôt sous les réclamations et la mauvaise publicité. De même, si les artisans qui installent un bon produit bien vendu font du mauvais travail, le client sera insatisfait et enclin à imputer au moins partie de son insatisfaction à la non-qualité du produit (une porte mal montée qui ne ferme pas sera potentiellement jugée mal conçue).

Des meilleures pratiques évidentes, et pourtant…

Cela signifie qu’une bonne coordination et un alignement global de l’entreprise constituent la colonne vertébrale d’une mise sur le marché réussie. Et trois meilleures pratiques participent de l’atténuation des risques évoqués:

• La première consiste à considérer une sortie de produit, qu’elle soit mineure ou majeure, comme un projet à part entière et à inscrire l’ensemble des services de l’entreprise dans ce cadre, au travers de comités de pilotage ouverts à des représentants de toutes les directions. Cela peut sembler tomber sous le sens, mais ce n’est pas toujours le cas : parfois ces comités n’existent pas, parfois ils sont de qualité médiocre ou encore certains membres se croient dispensés d’y participer. Par le biais de ces comités, le niveau d’information est également partagé entre ses membres et l’entreprise est en mesure de s’aligner sur l’objectif commun.
• La seconde consiste à responsabiliser les intervenants ; toute sortie produit doit recueillir l’assentiment de l’ensemble des services de l’entreprise qui doivent se déclarer en capacité d’assumer leurs responsabilités, ou faire état de leurs doutes. La décision subséquente de mettre un produit sur le marché sera prise en connaissance de cause. Il est important de matérialiser les accords donnés au cours d’une réunion dédiée, ne serait-ce que pour marquer l’importance de la décision et inciter les décideurs à s‘impliquer pleinement.
• La troisième est de nommer un sponsor du projet, membre du Comité de Direction sinon le DG lui même, qui suive son avancement et relaie les points de tension auprès des managers aptes à les soulager. Ce sponsor doit être au minimum présent aux étapes majeures de validation (stratégie, conception et lancement) et est légitime pour demander des comptes à qui il le souhaite et à n’importe quelle étape du projet pour s’assurer de son bon déroulement et de l’implication de tous. Il doit également avoir mandat pour effectuer les arbitrages budgétaires nécessaires et/ou pour les défendre.

Le lecteur se dira sans doute que ce sont des évidences. Et pourtant, force est de constater que ces évidences peinent à être mises en oeuvre dans nombre d’organisations, et peut-être particulièrement dans les PME/PMI où l’on s’imagine qu’une taille d’entreprise réduite facilite la circulation de l’information. Cela débouche sur des pertes d’image ou d’efficacité dommageables : consultants développant un spécifique qui existe en standard, formateur qui découvre les nouveautés produit en même temps que ses stagiaires, commercial qui oriente mal son prospect etc. Inutile de préciser que toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé n’est pas fortuite!

Les férus d’histoires trouveront sans doute le raccourci un peu rapide, mais j’attribue de grands mérites à celui qui a conçu le vélo cargo qui allait convoyer des tonnes de ravitaillement à des combattants terrés au plus profond de la jungle ou cachés dans la boue des rizières.

Il aura fallu quelques aménagements techniques – renforcement du cadre permettant un portage de 200 Kg – et ergonomiques – suppression de la fonction selle et ajout de pièces de bambou pour faciliter la poussée – pour que des utilisateurs convaincus adoptent massivement et tirent le meilleur parti de ces vélos qui répondaient à un enjeu majeur, a savoir l’équipement de forces combattantes ultra motivées en matériel lourd sur terrain inapproprié.

Oui à la technologie…utile

Que cela nous apprend-il ?:
Entre autre (et peut-être surtout), que la technologie n’est pas une fin en soi mais un moyen au service d’une stratégie globale. Et que l’efficacité dans la simplicité l’emporte sur la technicité inappropriée.

Le bon PM a cette vertu : il oriente toujours ses efforts vers une innovation constante mais utile, au bénéfice de ses utilisateurs, en se mettant à leur place, et en ayant une connaissance intime des problèmes qu’ils rencontrent dans l’exécution de leurs missions. Et il n’hésite pas à jouer la carte de la différenciation en regard de concurrents dont il n’aura peut-être pas les moyens avant longtemps, sinon jamais.

Le bon Product Manager a la capacité d’imaginer qu’un million de vélos peuvent défaire l’armée la plus puissante du monde.

Vous arrive-t-il de vous demander ce que deviennent les demandes d’amélioration de vos clients ? La réponse est parfois moins satisfaisante que ce que vous imaginez.

Et s’il s’agissait d’un problème de communication ?

A plusieurs reprises, j’ai pu constater qu’elles étaient « stockées dans une base de données », en d’autres termes jetées dans une poubelle – qu’on ne vide jamais, rassurez-vous. Cela ne signifie pas que les avis et demandes des clients ne sont pas pris en compte : certains arrivent jusque dans les boites mails des développeurs qui retiendront ceux qui leur semblent les plus intéressants. Cela ne présume pas non plus d’un désintérêt pour les utilisateurs. Il s’agit plutôt d’une faille organisationnelle dans la communication à laquelle il est important de remédier pour les raisons suivantes :

La bonne gestion des demandes d’amélioration est essentielle à la bonne gestion d’un parc client et à sa fidélisation. Répondre à une demande d’amélioration signifie au client que son avis compte, que son problème est considéré. Or, il arrive trop fréquemment qu’à la suite d’une remontée le client reçoive pour seule réponse un accusé de réception qui restera sans suite (vous savez, la poubelle numérique…) quand bien même il aura été tenu compte de sa requête. C’est dommage, et une bonne occasion de marquer des points à peu de frais. Pour illustrer concrètement ce propos, il m’est arrivé de me retrouver en réunion avec un client furieux, se sentant négligé alors que toutes ses demandes d’améliorations et tous les dysfonctionnements gênants identifiés par lui avaient été corrigés dans le cadre de la version à venir. Bref,le client avait été écouté et satisfait. Le hic est qu’il ne le savait pas.

Augmenter la satisfaction client n’est pas forcément un chantier incommensurable !

Une autre raison tient également à « l’éducation » des clients. Il arrive souvent que des demandes puissent par exemple être satisfaites par un « moyen de contournement » provisoire ou définitif quand la fonctionnalité demandée existe mais sous une autre forme que celle imaginée. Encore faut-il que le client soit au courant. La communication de « trucs et astuces » permet de désamorcer des situations de blocage apparant. Et même s’il y a quelques grognements au départ, la force de l’habitude finira par calmer les réticences. Par ailleurs, c’est également un bon moyen de rassurer le parc sur la qualité du produit : ce n’est pas parce que ça ne marche pas de la manière envisagée que ça ne marche pas ; autrement dit, ne pas confondre choix fonctionnels et bugs !

Un client est aussi tout à fait capable d’entendre que sa demande ne sera jamais prise en compte. Il existe un sentiment de culpabilité dans les R&D qui fait qu’un refus semble compliqué à formuler. Pourtant, un rejet bien étayé vaut largement mieux qu’une demande sans réponse. Le client argumentera un peu mais appréciera bien plus de se savoir écouté.

Quand R&D et marketing se rejoignent…

Et last but not least, à toutes fins utiles il est bon de rappeler que le produit ne vaut que s’il rencontre son marché et que le traitement systématique et organisé des demandes d’amélioration est un excellent moyen de faire évoluer le produit dans un sens qui assure sa pérennité. « Nous avons écouté nos clients et prospects » est sans doute le meilleur slogan qui soit.

Quelle organisation mettre en place ? En fonction des structures et des outils présents dans l’entreprise, les réponses peuvent varier (nous aurons l’occasion d’en reparler), mais quoi qu’il en soit il est essentiel que le Product Manager soit associé à cette gestion. Il est responsable de vulgariser les solutions, de les communiquer aux clients, d’expliquer la stratégie et de faire les arbitrages. Les bases de demande d’amélioration sont des mines d’information qu’il ne doit surtout pas négliger.

Cette étude très complète et instructive mentionne notamment la fin du splendide isolement de la R&D comme une des clés de cette performance. Même si ce point de vue semble frappé au coin du bon sens, la perte de contact de la R&D avec son marché constitue une menace réelle et souvent présente dans les PME délivrant des solutions fortement technologiques : il existe un risque qu’après qu’une offre ait rencontré le succès un peu par hasard, un sentiment de toute puissance s’empare de la R&D (ou de « l’inventeur ») et lui fasse perdre de vue l’indispensable compréhension de ce même marché.

« Une offre n’est jamais intrinsèquement bonne… »

Il est capital de garder à l’esprit qu’une offre n’est jamais intrinsèquement bonne et qu’elle ne vaut que dans la mesure où elle rencontre ses utilisateurs et résout effectivement leurs problèmes dans des conditions (de prix, de services, de mode de mise à disposition etc..) qui justifient l’acte d’achat. Ce qui rend la démarche marketing de segmentation et de ciblage indispensables pour faire coïncider les fonctionnalités effectivement développées avec les attentes des prospects que l’on entend séduire.

Le rôle des équipes de Product Management / Product Maketing Management s’inscrit précisément dans ce contexte. Ils sont la peau de l’entreprise, le vecteur d’échange avec l’extérieur. Elles doivent sentir les tendances, mais également jouer le rôle de filtre de manière que les énergies ne se dispersent pas en fonction des sollicitations perpétuelles (nous aurons ultérieurement l’occasion de revenir sur le traitement des demandes d’améliorations).

Il y a de multiples vertus à mettre en place de telles fonctions, sans préjuger du fait qu’il faille les rattacher à la R&D, au Marketing ou aux équipes de Stratégie. Avec la R&D, leur rôle sera le suivant :

• les PM/PMM sont les avocats des utilisateurs et les challengers de la R&D, qui a parfois tendance à oublier le but recherché pour l’efficacité de développement.
• le rôle premier et fondamental de la R&D est de … développer. Les PM / PMM ont pour vocation de prendre en charge les analyses de marché qui orientent les développements, permettant aux équipes techniques de se concentrer sur leur métier.
• les PM/PMM agissent comme un hub de communication : ils se doivent de rassembler les idées d’où qu’elles viennent (internes / externes, tous services confondus), de les trier et de proposer des arbitrages. Ils facilitent l’adhésion de tous à un projet dans le contexte d’une démarche didactique et se doivent de vulgariser les enjeux technologiques soulevés par la R&D – qui reste gardienne de l’innovation en ce domaine – afin de les rendre intelligibles et de faciliter leur adoption.
• ils sont également responsable de la diffusion et de la bonne compréhension de la stratégie et des choix tactiques qui président au contenu d’une offre. La R&D doit certes faire l’effort de sortir de ses murs, mais il serait injuste de lui demander cet effort sans en retour l’alimenter d’informations en provenance de l’extérieur qui lui permette d’introduire plus de pertinence dans ses développements.

J’ai eu à plusieurs reprises, l’occasion d’assister à la mort de projets initiés en pure perte faute de rationnels marché. Les PME qui fonctionnent à ressources contraintes ne peuvent pas se permettre de « perdre des jours » dans des démarches aventureuses. L’ouverture de la R&D procède de ce souci d’efficacité. Son premier partenaire dans cet effort est indubitablement le Product Management / Product Marketing Management.

(*) http://www.pwc.fr/innovationperformance.html

L’efficacité commerciale est un sujet qui intéresse bien entendu tous les dirigeants d’entreprise. Depuis des décennies praticiens, théoriciens, enseignants, gourous ont essayés de trouver – et de vendre – les formules et techniques magiques qui permettraient de l’accroitre.

Je ne prétendrai pas fournir en quelques lignes ce que beaucoup cherchent à vendre dans des livres de plusieurs centaines de pages, mais je souhaite faire le point sur deux types d’approches du problème.

D’une part, il y a les techniques de vente, d’autre part, il y a les méthodologies de vente. Sans vouloir jouer sur les mots, il y a derrière ces deux expressions des orientations souvent très différentes.

Les premières fournissent aux commerciaux toute une batterie d’outils pour réagir aux objections, orienter la discussion dans le « bon » sens, maîtriser leur langage verbal et non verbal, etc. Autant le dire franchement, sous des appellations flatteuses de type « Art de l’influence », on leur apprend l’art de la manipulation. Dans cet état d’esprit, le client est ce gogo à qui ont doit à tout prix essayer de fourguer sa marchandise. Le commercial n’a en ligne de mire que son objectif mensuel ou trimestriel. Point de recherche de la satisfaction client, ou alors dans un second temps, lorsqu’il est temps de faire du repeat business ou de l’up-selling. D’ailleurs, dès qu’il s’agit de vente complexe, impliquant de multiples acteurs chez le client (souvent formés aux méthodes d’achat), ces méthodes de manipulation s’avèrent de moins en moins efficaces.

La vente est un métier de professionnels et non d’artistes en tout genre…

Heureusement, il existe aussi d’excellentes méthodologies de ventes qui ne misent pas tout – ou presque – sur le comportemental, le relationnel, le psychologique voire, donc, sur la manipulation. Pour celles-là, la démarche est centrée sur le client et ses objectifs. Quel est LE problème ? Quels sont les objectifs et les enjeux du client ? Quel type de solution peut y répondre ? Le commercial n’est alors plus ce personnage tragi-comique qui a des dollars dans les yeux mais l’interlocuteur qui assiste le client, le conseille et l’aide à concevoir la meilleure solution avec les produits et services de sa société. C’est un professionnel qui construit une relation durable avec son client car, avant toute autre chose, ce qui est recherché c’est sa satisfaction.

La vente doit donc être avant tout une philosophie, un état d’esprit. Ceux qui ont essayé ce type d’approches peuvent en témoigner : loin de retarder ou de compromettre la vente, elles la facilitent et l’accélèrent grandement. Et, pour les cas où l’adéquation de la demande et de l’offre n’est pas possible, l’échange constructif qui a eu lieu entre le client et le vendeur laissera des traces positives, germes, qui sait, des bases d’une future transaction.

A titre d’illustration voici quelques comparaisons, tirées de la très bonne – mais très lourde – méthodologie américaine CustomerCentric Selling, qui méritent réflexion :

Lors de nos missions de refonte des processus commerciaux ou de déploiement de solutions Sales Force Automation (SFA), nous sommes  souvent confrontés à la tentation du management de vouloir renforcer les moyens de contrôles du travail des commerciaux, qualitativement ou quantitativement.

Combien de rendez-vous clients les commerciaux réalisent-ils sur une période donnée ? Quelles sont les prochaines actions prévues sur telle ou  telle opportunité ? Quels documents exactement ont été communiqués, Quelle est la liste des prochaines actions prévues, etc.

Ce besoin de contrôle et de supervision est rassurant pour le management soumis à la pression d’objectifs trimestriels ou mensuels. La recherche de maîtrise et d’efficacité à court terme se traduit par un besoin d’informations de plus en plus important. Dans le CRM, cela aboutit à des écrans de saisies d’informations de plus en plus lourds et contraignants.

Chez les commerciaux, cela engendre également un (re)sentiment de manque de confiance et de pression administrative aux dépends du business. Dernièrement l’un d’entre eux nous disait « On nous suit comme des écoliers qui n’auraient aucun sens des responsabilités ». Et pourtant, de part la structure de leur salaire largement composé d’éléments variables et de leur niveau de formation, souvent égal ou supérieur à bac +4, il devrait être permis de penser que cela n’est pas nécessaire…

Nous aimons tous notre libre arbitre

Sur les marchés B to B et en particulier dans les cas où la vente est un processus long et complexe, où le commercial a plusieurs interlocuteurs face à lui, où parfois le niveau de ces interlocuteurs est très élevé, nous pensons que les approches managériales très ‘’investigatrices’’ sont inadaptées.

Dans Why Controlling Bosses Have Unproductive Employees, une récente publication du Harvard Business Review Group, Andrew O’Connell explique comment les managers « contrôleurs » font perdre leur moyens à leurs collaborateurs ;

Ainsi, les opérations de contrôles systématiques ou trop fréquentes déclenchent des mécanismes psychologiques aux effets dévastateurs. En réactivant la mémoire inconsciente d’une autorité parentale, scolaire ou encore d’un ancien manager despotique elles déclenchent les pires des effets : perte de confiance en soi, de motivation, d’autonomie.

Dans certains cas, cela peut même aller jusqu’à entrainer des réactions extrêmement négatives. Très attachés à leur libre arbitre certains entreront en résistance, active ou passive, voir quitteront tout simplement la société.

De la bonne pratique de la business review et du CRM

Bien entendu, notre point n’est pas de dire qu’il ne faut pas exercer de contrôle. Simplement, les conséquences des affaires Enron ou Worldcom ou encore l’application des lois Sarbanes-Oxley ont considérablement renforcé la culture d’audit et de contrôle interne ces dernières années. Nous en subissons aujourd’hui les excès, même dans les PME.

De la pratique, désormais largement répandue, de la business review hebdomadaire, une question doit être posée : doit-elle servir à piéger les commerciaux et à mettre en lumière leurs manquements ?

La réponse est bien sûr évidente. Et pourtant…

Le CRM et toutes les informations qu’il contient doivent indiscutablement rendre possible la réalisation efficace des BR, dont le principal objectif devra être d’identifier les principales opportunités de business du moment et de définir, éventuellement en équipe, les stratégies et les objectifs à atteindre pour les gagner.

Le choix des informations devant être suivies dans le CRM – à titre obligatoire ou non -  détermine énormément l’esprit et les conditions générales de travail des commerciaux.  Donc de leur efficacité. Il fixe la qualité et la fiabilité des informations qui seront disponibles pour l’analyse du pipeline commercial, le suivi du coverage (nombre d’opportunités gagnées sur le total), la fiabilité des forecasts, l’exploitabilité des bases Comptes et Contacts.

La chasse aux commerciaux doit cesser, le CRM doit servir à la définition des tactiques marketing et commerciales et à piloter le business à court et à moyen terme.