1. Le contenu est plus important que l’offre en elle-même.
2. La relation client ne se termine pas au moment du paiement ou de l’achat.
3. Il ne faut pas valoriser l’interruption marketing, mais l’engagement.
4. Un blog peut (et doit) représenter une part significative de la démarche de communication et de marketing d’une entreprise.
5. Une marque repose sur une relation, non sur un slogan.
6. Se concentrer sur ce que veut le consommateur est plus important que ce que vous avez à vendre.
7. Vos concurrents peuvent tout copier, sauf votre marque. C’est via votre marketing et votre communication que vous ferez la différence.
8. Un communiqué de presse n’a pas pour vocation à être repris par les journalistes, mais plutôt à aider vos clients à trouver votre contenu sur Internet.
9. Une communication en direct avec vos cibles est le meilleur choix que vous puissiez faire.
10. Les spécialistes du marketing peuvent et doivent devenir des éditeurs.
11. Sans contenu, l’existence d’une communauté est improbable, si ce n’est impossible.
12. Adopter une posture d’éditeur ne doit pas être un désir, mais une nécessité pour toutes les entreprises.
13. Quels que soient les canaux de communication utilisés et l’activité du fournisseur, une entreprise vend toujours quelque chose.
14. La longue traîne en SEO (Search Engine Optimization) repose sur un contenu consistent issu de votre blog ou de votre site Internet.
15. 90 % des sites corporate se contentent de glorifier l’entreprise ou ses solutions, et oublient complètement le client.
16. 90 % des sites corporate sont donc épouvantables.
17. Dans les années à venir, la plupart du contenu générant un engagement de la part du consommateur sera accessible via un média corporate (si ce n’est déjà le cas).
18. Les acheteurs ont pris le contrôle, le cycle de décision d’achat traditionnel a profondément changé, et c’est en fournissant un contenu pertinent que les entreprises pourront rester dans la course.
19. Le CCO (Chief Content Officer) est le CMO (Chief Marketing Officer) du futur.
20. Les clients veulent être inspirés. Donnez-leur l’inspiration !
21. Il n’existe pas une seule bonne façon de faire du content marketing. N’ayez pas peur de faire des expériences.
22. Ne sous-estimez jamais le pouvoir de la simplicité.
23. Le succès du content marketing repose sur une méthodologie adéquate.
24. La communauté du marketing de contenu regroupe quelques-uns des individus les plus serviables et les plus stimulants. Entrez en contact et collaborez !
25. Un bonne approche de content marketing ne s’improvise pas : le succès demande une bonne dose d’huile de coude.
26. Ne faites pas trop confiance à Google pour vous ramener du trafic.
27. La curation de contenu est importante mais ne saurait constituer une stratégie en soi. Pour devenir l’expert incontournable de votre secteur, vous devez créer votre propre contenu.
28. Ne cherchez pas la perfection. Un excellent contenu n’a pas besoin d’être parfait. Il ne sera de toute façon jamais parfait.
29. Sachez externaliser avec efficacité.
30. Avant de créer votre contenu, déterminez d’abord de quelle manière vous allez le mettre en avant.

Et vous, quel commandement vous inspire le plus pour 2012 ?

Comment toucher vos prospects en amont de leur cycle d’achat ?

Selon une étude publiée en mars 2011 par le Custom Content Council, la majorité des directions marketing sont aujourd’hui d’accord pour investir de manière qualitative dans les contenus en ligne. Mieux : les annonceurs sont près de 90 % à défendre la notion de « contenus sur mesure », et plus de 85 % à estimer que les cibles qui ont accès à un contenu utile auront davantage tendance à acheter !

Quels objectifs ?

Un site Web design et fonctionnel ne saurait asseoir votre présence et votre crédibilité. Un site Internet est surtout – et avant tout – un outil de communication, d’information et de conversion, qui doit respecter une stratégie de contenu adaptée pour répondre à trois objectifs :

• développer et renforcer votre marque et votre notoriété auprès de vos cibles ;
• leur fournir un contenu à forte valeur ajoutée, adapté à leurs besoins ;
• générer des pistes de qualité et inciter vos prospects à vous contacter.

Quels bénéfices ?

Le principal bénéfice d’une stratégie de contenu Web : l’amélioration significative de votre « lead generation » et de votre « lead nurturing », grâce à une meilleure visibilité sur votre marché et à une meilleure différenciation vis-à-vis de la concurrence. A la clé, votre chiffre d’affaires connaît un développement plus rapide et plus fort.

Quels fondamentaux ?

Une bonne stratégie de contenu doit prendre en compte 6 piliers incontournables.

• Le public cible : à qui vous adressez-vous ?
• La pertinence du contenu : quelle information pour répondre à leurs besoins ? A quel moment en fonction de leur maturité ?
• Le ton : quel ton est adapté aux individus composant votre cible ?
• Les formats : quel support pour diffuser votre information ?
• L’engagement : quelle quantité de temps votre lecteur est-il prêt à consacrer ?
• Les canaux de distribution : quel(s) circuit(s) pour en optimiser la circulation ?

Quelles compétences ?

Définir une stratégie de contenu pertinente et efficace ne s’improvise pas. Elle nécessite la maitrise d’un ensemble de compétences marketing visant à :

• faire ressortir l’adéquation de vos offres et des besoins de vos marchés cibles ;
• mettre en valeur les éléments différenciateurs de vos offres et leurs bénéfices ;
• définir et traiter en conséquence les différentes étapes du cycle de décision (ou cycle achat) par lesquelles passe tout prospect avant de devenir client ;
• identifier et répondre aux différents freins d’achat liés à vos offres ou à votre entreprise (notoriété, références, etc.) ;
• définir un plan de contenu détaillé : thèmes, audiences, objectifs, formats, rythme de publication, style éditorial, mots clés…

La stratégie de contenu s’inscrit en résonance avec la stratégie globale de l’entreprise. Elle implique l’intervention de professionnels aux compétences transverses et complémentaires.

• (Web)marketing
• Communication
• Production, édition et gestion de contenus
• Dialectique, rhétorique et sciences de l’information
• Ergonomie et architecture de l’information
• Psychologie et comportement du consommateur
• Optimisation de l’expérience et de l’implication utilisateur

Quelle méthodologie ?

La stratégie de contenu englobe donc un grand nombre de processus et de disciplines, à des niveaux aussi bien stratégique, décisionnel, analytique, opérationnel que concurrentiel ! Elle nécessite surtout une capacité à déterminer la meilleure approche pour chaque projet, à chaque étape de son déploiement, grâce à des méthodologies éprouvées, pérennes et adaptées.

Il s’agit d’un exercice difficile, requérant méthode et maîtrise des outils de stratégie marketing, avec entre autres :

• l’analyse des triggers, drivers et inhibiteurs de votre client idéal ;
• la formalisation de la chaîne caractéristiques – usages – bénéfices ;
• la définition de la liste des opportunités de marché et du positionnement de la concurrence, afin de mieux se différencier ;
• la caractérisation du positionnement de l’entreprise sur le canevas stratégique du marché.

Et pour aller plus loin ?

Une fois la stratégie de contenu définie, il est nécessaire de bâtir un plan média dont le principal objectif sera de préciser les quatre composantes clés d’une communication efficace :

• la sphère d’émission de l’information ;
• les relais de médiatisation et d’amplification de l’information ;
• les moyens de mobilisation et de participation des lecteurs ;
• les moyens de mesure de l’atteinte des cibles et des résultats obtenus.

En conclusion ?

« Pour que vous vous intéressiez à moi, il faut que je vous parle de vous » (Marguerite Duras, Un barrage contre le Pacifique).

Dans le secteur des biens d’équipement et en particulier chez les éditeurs de logiciels, les Services de Support Clients, Tierce Maintenance Applicative, Services On Demand sont stratégiques. Cette affirmation peut sembler quelque peu galvaudée. Comme chaque fois que le mot stratégique est employé.

Pourtant, pour une fois, il n’y a rien d’exagéré. Les Services de type Support possèdent vraiment des vertus considérables :

1. Les revenus générés par des services de type Support sont récurrents, et lorsque leur exécution est bien organisée, le taux de résiliation des contrats qui les définissent est normalement très limité,
2. Les revenus des prestations de type Support sont mieux valorisés que les revenus de services de type Consulting. Considérés comme « cœur de business » par les investisseurs car directement rattachés aux produits et non reproductibles par les partenaires, ils améliorent la valorisation de l’entreprise,
3. Lorsqu’ils sont bien réalisés, c’est à dire comme les clients les attendent, les Services de Support sont un facteur puissant de différenciation, d’amélioration de l’expérience client et donc de fidélisation.
4. Les prestations de Support dégagent en général un très bon niveau de marge, supérieur à ceux des services d’installation, de formation ou encore de consulting.

Pour toutes ces raisons, nous pensons que le management des entreprises de biens d’équipement et de software devraient sérieusement investir dans les Services de Support de leurs produits, soit pour les créer, soit pour les renforcer en ajoutant des niveaux de services qui proposeront de la valeur aux clients.

Pour se décider, l’élaboration d’un business model à trois ans sera nécessaire. Cela nécessitera préalablement la réalisation d’une enquête sur les attentes des clients et des prospects de la société et de ses concurrents. Ensuite, on pourra modéliser les revenus et les coûts et réaliser l’inventaire des ressources et des compétences nécessaire. Le lancement opérationnel de ces nouveaux services pourra s’inscrire soit dans la continuité des prestations existantes ou, à défaut, dans les démarches commerciales en cours où il sera, si cela est bien organisé, perçu comme un indéniable plus.

Êtes-vous certain de la légitimité d’une demande ?

Ce type de demandes a pour effet d’exaspérer, voire de démobiliser les équipes : en partie parce qu’il existe chez les Product Managers un fort sentiment de possession et de légitimité qui se trouve bousculé, mais également parce que, d’expérience, ces demandes sont rarement étayées. A contrario, la documentation et la légitimation des arbitrages opérés par le Product Manager sont toujours une attente forte et un garde fou posé par les organisations et leur management.

Les motivations sous-jacentes peuvent être de plusieurs ordres et plus ou moins communicables, voire avouables, et les risques associés doivent être pris en compte :

1. La pertinence des développements concernés est apparue dans le cadre d’un déjeuner avec un client critique, de type early adopter. L’intention est louable et peut même s’avérer salutaire s’il s’agit de pérenniser cette clientèle, voire de générer un flux de cash dans un contexte de co-développement. Le tout est de bien gérer cette situation, le plus grand risque étant de sortir d’un contexte de roadmap générique pour faire du sur-mesure non pertinent pour le reste du marché.
2. Les exigences exprimées correspondent à la stratégie de l’entreprise. Or cette dernière ne peut pas toujours être dévoilée : nécessité « d’habiller la mariée » en vue d’une cession ou de l’entrée d’un partenaire financier, repositionnement de produits dans l’optique d’une rationalisation de l’offre etc… Il y a fort à parier que production/R&D et Product Management seront contrariés de l’interférence de décisions qu’ils ne comprennent pas et jugent sans rapport avec les attentes réelles du marché.
3. Certains acteurs de l’entreprise, commerciaux, responsables de BU ou de zones géographiques tentent d’influencer la décision au sujet de fonctionnalités a priori écartées ou jusque là ignorées. Cela traduit peut-être un problème d’organisation : la remontée des besoins exprimés par le terrain n’a pas été totalement opérée et/ou arbitrée. Mais soyez vigilants : cela peut également signifier qu’à défaut d’avoir fait adopter leurs demandes via la voie officielle, les demandeurs cherchent à contourner l’obstacle en s’appuyant sur votre autorité.
4. Plus discutable, la demande émane d’un N+ plus soucieux de valoriser son CV que de l’intérêt général et d’avoir à assumer les conséquences de sa décision (il sera peut-être bientôt appelé à de plus hautes fonctions ailleurs après tout).

Les dommages collatéraux sont moins véniels qu’il n’y paraît

J’ai déjà évoqué les risques de démobilisation si ce type d’interventions se répète. Mais d’autres effets négatifs sont à craindre :

• Une roadmap se construit dans le temps et requiert des réglages et des arbitrages parfois compliqués. Chaque fonctionnalité doit être évaluée, en termes de charge de travail et de risque, les plus complexes ou importantes pouvant même faire l’objet d’un business case. Le choix du contenu est donc sensé s’appuyer sur des critères les plus objectifs possibles, et les inclusions de dernière minute peuvent déstabiliser l’équilibre d’un mécano dont l’assemblage requiert parfois du doigté.
• Lié à cela, il existe un risque de décalage de livraison d’une version induit par ces bouleversements : livraison de tout ou partie d’un produit / d’une version, de fonctionnalités attendues par le marché voire de promesses qui ne seront donc pas tenues. Or dans le cadre d’offres complexes, un client achète parfois autant un existant qu’une promesse en fonction de la maturité de cette offre. La communication d’une roadmap (généralement à horizon de 1 à 3 ans) fait partie du « contrat de confiance » que le fournisseur se doit d’honorer avec le plus de rigueur possible, auprès des clients comme de ses partenaires business ou financiers, au risque de se décrédibiliser.
• Enfin, une roadmap est la concrétisation d’une stratégie. Cette stratégie se matérialise par un ensemble de livraisons cohérentes qui l’illustrent. Le décalage de réalisations liées à cette stratégie au profit de fonctionnalités ou caractéristiques satisfaisant à des attentes internes ou clients opportunistes peuvent brouiller l’image et affaiblir l’efficacité de la communication, voire affecter le positionnement d’une offre.

Se poser en sponsor vigilAnt

Un manager se doit par conséquent d’être vigilant sur les attentes qu’il relaie et les promesses qu’il fait, parfois avec une idée insuffisamment précise de leur coût et conséquences.

Cela implique également que l’élaboration d’une roadmap se fasse dans un cadre méthodologique clair et connu de tous.

Un CEO ou un responsable de BU doit non seulement connaître, mais également valider le contenu d’une stratégie et les arbitrages d’une roadmap dans le cadre d’un comité produit dans lequel il sera impliqué et moteur. Il est dangereux pour l’avenir de l’entreprise que les Product Managers se retrouvent en quelque sorte « livrés à eux-mêmes »  avec le risque de décalage entre la stratégie produit et la stratégie d’entreprise que cela induit. Un tel environnement est également propice aux virages à 180° et aux inclusions opportunistes. Il est tout aussi dangereux que des exigences du top management s’imposent sans être passées sous les fourches caudines d’une évaluation rigoureuse. C’est également le moins que l’on attende d’un Product Manager après tout.

Dans un contexte normé, il est d’ailleurs plus simple de contrôler les accès égotiques, les intuitions infondées ou les attentes opportunistes : en tant que sponsor d’un contenu, le top management prend une posture qui assagit les comportements déviants.

Pour ce qui est des exigences clients critiques, il est important d’impliquer le Product Management le plus tôt possible (dès la négociation commerciale dans la mesure du possible) et de le laisser ensuite prendre contact directement avec le client. Il sera en mesure de gérer ses attentes en morcelant les livrables si nécessaire et en se positionnant dans une logique de co-développement. Encore une fois, l’exercice comporte des risques dans la mesure où il faudra constamment orienter la réalisation vers une solution générique mais les clients sont responsables et savent qu’une adoption massive est gage de pérennité. L’instauration d’un dialogue avec le Product Manager est une stratégie « gagnant – gagnant » (je réponds à vos besoins en faisant progresser le produit) généralement bien comprise par le marché sur le segment B2B.

Seul maître à bord, mais avec des moyens limités

A cela une raison majeure : au démarrage de la société, les fondateurs disposent de moyens en général très limités. Les indemnités ASSEDIC leur permettent de ne pas se payer pendant quelques mois et de convertir leurs premiers revenus en bénéfices pour compléter les apports personnels et la « love money ». Mais ces moyens montrent vite leurs limites, surtout si des investissements importants (développement de produit, production industrielle) sont nécessaires.

Les fins de mois sont donc souvent difficiles. Les fondateurs apprennent à dépenser avec parcimonie, sur la base de la trésorerie disponible. Ils sont fréquemment obligé de repousser des investissements et à faire en interne, en général très lentement, parfois médiocrement (A chacun son métier…), certains travaux plutôt que de les sous-traiter. Il en est ainsi de leur site web, des outils de vente, etc… J’en ai même rencontré qui avaient développé leur propre CRM et outils de gestion, à l’heure où le SAAS permet l’accès à ces solutions pour seulement quelques centaines d’euros par an.

A la longue, des habitudes se prennent et s’enracinent d’autant plus profondément que la pratique, tant bien que mal, fonctionne et qu’elle permet la survie de la jeune pousse.

Hors accélération, point de salut

Puis vient l’entrée au tour de table de fonds d’investissement[1] et l’avènement au Conseil d’Administration de leurs représentants. Le but poursuivi communément par les investisseurs et les fondateurs-dirigeants est clair : atteindre les objectifs du business plan.

La traduction de la stratégie en plans d’actions, la mise en œuvre des ressources nécessaires, la rapidité et la justesse de l’exécution deviennent essentielles. Le défi est élevé car souvent, cette accélération opérationnelle fait appel à des compétences (marketing, ventes, service client) qui ne sont pas celles dans lesquelles les fondateurs de l’entreprise excellent, eux qui sont à l’origine de la technologie et des produits. Les dépenses augmentent après la levée car l’entreprise investi dans ses produits et renforce son contrôle financier, à la demande des investisseurs.

Par contre, coté opérations, face à la difficulté, les réflexes de survie ancrés durant les années de vaches maigres prennent le dessus : au lieu de chercher à l’extérieur les savoir-faire qui leur manquent, en utilisant judicieusement les ressources qui leur ont été confiées par les investisseurs, les dirigeants-fondateurs tergiversent, prennent leur temps, font avec les ressources internes pourtant inadéquates, leurrées par l’impression que « marketer » et vendre un produit est facile puisque le produit est bon… La jeune pousse commence à accumuler le retard sur son développement opérationnel et fini par impatienter ses investisseurs, qui ne lui ont pas confié l’argent pour qu’elle le place en obligations à 1,5%, d’autant qu’ils gardent en tête la date d’expiration de leur fond et leurs scénarios de sortie.

Effet ciseau ou effet de levier

Charges en hausse, augmentation du chiffre d’affaires trop lente, les fonds mis à disposition ne durent qu’un temps. Et quand ils s’épuisent, l’occasion est offerte aux investisseurs, à travers le refinancement, de prendre le pouvoir et d’imposer leurs vues. Ils en viennent parfois aussi à imposer leurs hommes…

A l’inverse, les dirigeants-fondateurs qui réussissent leur accélération opérationnelle (Il y en a, heureusement) se retrouvent en position favorable au tour suivant, quand le sujet n’est pas de financer des pertes dans l’attente d’un succès commercial long à venir, mais au contraire l’accélération suivante ou le BFR de la croissance.

Une seule solution : injecter la compétence opérationnelle au plus vite

Dirigeants de startup qui levez des fonds, soyez conscients du caractère clé dans le  développement de votre entreprise que représentent les quelques mois qui suivent la levée. Mettre en place une organisation marketing, commerciale et service client efficace, trouver les bons profils, les doter des outils adaptés, rendre les processus répétables et prévisibles, instaurer les bonnes pratiques ne s’improvise pas et doit être fait sans délai. Comme nous avons déjà eu l’occasion de l’écrire sur ce blog, la vente, le marketing, le service client sont autant de métiers de spécialistes. Vous avez l’argent qui jusque là vous manquait, mais vous n’avez plus le temps dont vous aviez, par le passé, fait votre allié. Sachez chercher à l’extérieur les compétences qui vous manquent.

[1] Au sens général, sans distinction entre les différents types de fonds.

Et si tout le monde avait raison ?

Un produit qui marche repose sur 4 piliers: une offre bien conçue, bien réalisée, bien lancée et qui se nourrit d’un accompagnement client bien exécuté. Que l’un d’eux défaille et c’est l’ensemble de l’offre qui perd l’équilibre. Cela fait appel à une indispensable coordination des ressources de l’entreprise et au partage d’objectifs communs.

Cette exigence est particulièrement critique pour les produits complexes – i.e. dont la mise en oeuvre ou l’exploitation requièrent des qualifications particulières (un ERP par exemple) – ou dont la conception a nécessité un investissement significatif qui se rentabilise dans la durée (une voiture).

Pour illustrer ces propos, je prendrai un exemple simple : imaginons un cuisiniste qui lance un nouveau modèle de meubles sur le marché.

Il ne sert pas à grand-chose que sa communication, son pricing et ses forces de ventes soient très affutés si le produit est mauvais. Il en vendra quelques uns mais croulera bientôt sous les réclamations et la mauvaise publicité. De même, si les artisans qui installent un bon produit bien vendu font du mauvais travail, le client sera insatisfait et enclin à imputer au moins partie de son insatisfaction à la non-qualité du produit (une porte mal montée qui ne ferme pas sera potentiellement jugée mal conçue).

Des meilleures pratiques évidentes, et pourtant…

Cela signifie qu’une bonne coordination et un alignement global de l’entreprise constituent la colonne vertébrale d’une mise sur le marché réussie. Et trois meilleures pratiques participent de l’atténuation des risques évoqués:

• La première consiste à considérer une sortie de produit, qu’elle soit mineure ou majeure, comme un projet à part entière et à inscrire l’ensemble des services de l’entreprise dans ce cadre, au travers de comités de pilotage ouverts à des représentants de toutes les directions. Cela peut sembler tomber sous le sens, mais ce n’est pas toujours le cas : parfois ces comités n’existent pas, parfois ils sont de qualité médiocre ou encore certains membres se croient dispensés d’y participer. Par le biais de ces comités, le niveau d’information est également partagé entre ses membres et l’entreprise est en mesure de s’aligner sur l’objectif commun.
• La seconde consiste à responsabiliser les intervenants ; toute sortie produit doit recueillir l’assentiment de l’ensemble des services de l’entreprise qui doivent se déclarer en capacité d’assumer leurs responsabilités, ou faire état de leurs doutes. La décision subséquente de mettre un produit sur le marché sera prise en connaissance de cause. Il est important de matérialiser les accords donnés au cours d’une réunion dédiée, ne serait-ce que pour marquer l’importance de la décision et inciter les décideurs à s‘impliquer pleinement.
• La troisième est de nommer un sponsor du projet, membre du Comité de Direction sinon le DG lui même, qui suive son avancement et relaie les points de tension auprès des managers aptes à les soulager. Ce sponsor doit être au minimum présent aux étapes majeures de validation (stratégie, conception et lancement) et est légitime pour demander des comptes à qui il le souhaite et à n’importe quelle étape du projet pour s’assurer de son bon déroulement et de l’implication de tous. Il doit également avoir mandat pour effectuer les arbitrages budgétaires nécessaires et/ou pour les défendre.

Le lecteur se dira sans doute que ce sont des évidences. Et pourtant, force est de constater que ces évidences peinent à être mises en oeuvre dans nombre d’organisations, et peut-être particulièrement dans les PME/PMI où l’on s’imagine qu’une taille d’entreprise réduite facilite la circulation de l’information. Cela débouche sur des pertes d’image ou d’efficacité dommageables : consultants développant un spécifique qui existe en standard, formateur qui découvre les nouveautés produit en même temps que ses stagiaires, commercial qui oriente mal son prospect etc. Inutile de préciser que toute ressemblance avec des situations existantes ou ayant existé n’est pas fortuite!

Les férus d’histoires trouveront sans doute le raccourci un peu rapide, mais j’attribue de grands mérites à celui qui a conçu le vélo cargo qui allait convoyer des tonnes de ravitaillement à des combattants terrés au plus profond de la jungle ou cachés dans la boue des rizières.

Il aura fallu quelques aménagements techniques – renforcement du cadre permettant un portage de 200 Kg – et ergonomiques – suppression de la fonction selle et ajout de pièces de bambou pour faciliter la poussée – pour que des utilisateurs convaincus adoptent massivement et tirent le meilleur parti de ces vélos qui répondaient à un enjeu majeur, a savoir l’équipement de forces combattantes ultra motivées en matériel lourd sur terrain inapproprié.

Oui à la technologie…utile

Que cela nous apprend-il ?:
Entre autre (et peut-être surtout), que la technologie n’est pas une fin en soi mais un moyen au service d’une stratégie globale. Et que l’efficacité dans la simplicité l’emporte sur la technicité inappropriée.

Le bon PM a cette vertu : il oriente toujours ses efforts vers une innovation constante mais utile, au bénéfice de ses utilisateurs, en se mettant à leur place, et en ayant une connaissance intime des problèmes qu’ils rencontrent dans l’exécution de leurs missions. Et il n’hésite pas à jouer la carte de la différenciation en regard de concurrents dont il n’aura peut-être pas les moyens avant longtemps, sinon jamais.

Le bon Product Manager a la capacité d’imaginer qu’un million de vélos peuvent défaire l’armée la plus puissante du monde.

Vous arrive-t-il de vous demander ce que deviennent les demandes d’amélioration de vos clients ? La réponse est parfois moins satisfaisante que ce que vous imaginez.

Et s’il s’agissait d’un problème de communication ?

A plusieurs reprises, j’ai pu constater qu’elles étaient « stockées dans une base de données », en d’autres termes jetées dans une poubelle – qu’on ne vide jamais, rassurez-vous. Cela ne signifie pas que les avis et demandes des clients ne sont pas pris en compte : certains arrivent jusque dans les boites mails des développeurs qui retiendront ceux qui leur semblent les plus intéressants. Cela ne présume pas non plus d’un désintérêt pour les utilisateurs. Il s’agit plutôt d’une faille organisationnelle dans la communication à laquelle il est important de remédier pour les raisons suivantes :

La bonne gestion des demandes d’amélioration est essentielle à la bonne gestion d’un parc client et à sa fidélisation. Répondre à une demande d’amélioration signifie au client que son avis compte, que son problème est considéré. Or, il arrive trop fréquemment qu’à la suite d’une remontée le client reçoive pour seule réponse un accusé de réception qui restera sans suite (vous savez, la poubelle numérique…) quand bien même il aura été tenu compte de sa requête. C’est dommage, et une bonne occasion de marquer des points à peu de frais. Pour illustrer concrètement ce propos, il m’est arrivé de me retrouver en réunion avec un client furieux, se sentant négligé alors que toutes ses demandes d’améliorations et tous les dysfonctionnements gênants identifiés par lui avaient été corrigés dans le cadre de la version à venir. Bref,le client avait été écouté et satisfait. Le hic est qu’il ne le savait pas.

Augmenter la satisfaction client n’est pas forcément un chantier incommensurable !

Une autre raison tient également à « l’éducation » des clients. Il arrive souvent que des demandes puissent par exemple être satisfaites par un « moyen de contournement » provisoire ou définitif quand la fonctionnalité demandée existe mais sous une autre forme que celle imaginée. Encore faut-il que le client soit au courant. La communication de « trucs et astuces » permet de désamorcer des situations de blocage apparant. Et même s’il y a quelques grognements au départ, la force de l’habitude finira par calmer les réticences. Par ailleurs, c’est également un bon moyen de rassurer le parc sur la qualité du produit : ce n’est pas parce que ça ne marche pas de la manière envisagée que ça ne marche pas ; autrement dit, ne pas confondre choix fonctionnels et bugs !

Un client est aussi tout à fait capable d’entendre que sa demande ne sera jamais prise en compte. Il existe un sentiment de culpabilité dans les R&D qui fait qu’un refus semble compliqué à formuler. Pourtant, un rejet bien étayé vaut largement mieux qu’une demande sans réponse. Le client argumentera un peu mais appréciera bien plus de se savoir écouté.

Quand R&D et marketing se rejoignent…

Et last but not least, à toutes fins utiles il est bon de rappeler que le produit ne vaut que s’il rencontre son marché et que le traitement systématique et organisé des demandes d’amélioration est un excellent moyen de faire évoluer le produit dans un sens qui assure sa pérennité. « Nous avons écouté nos clients et prospects » est sans doute le meilleur slogan qui soit.

Quelle organisation mettre en place ? En fonction des structures et des outils présents dans l’entreprise, les réponses peuvent varier (nous aurons l’occasion d’en reparler), mais quoi qu’il en soit il est essentiel que le Product Manager soit associé à cette gestion. Il est responsable de vulgariser les solutions, de les communiquer aux clients, d’expliquer la stratégie et de faire les arbitrages. Les bases de demande d’amélioration sont des mines d’information qu’il ne doit surtout pas négliger.

Cette étude très complète et instructive mentionne notamment la fin du splendide isolement de la R&D comme une des clés de cette performance. Même si ce point de vue semble frappé au coin du bon sens, la perte de contact de la R&D avec son marché constitue une menace réelle et souvent présente dans les PME délivrant des solutions fortement technologiques : il existe un risque qu’après qu’une offre ait rencontré le succès un peu par hasard, un sentiment de toute puissance s’empare de la R&D (ou de « l’inventeur ») et lui fasse perdre de vue l’indispensable compréhension de ce même marché.

« Une offre n’est jamais intrinsèquement bonne… »

Il est capital de garder à l’esprit qu’une offre n’est jamais intrinsèquement bonne et qu’elle ne vaut que dans la mesure où elle rencontre ses utilisateurs et résout effectivement leurs problèmes dans des conditions (de prix, de services, de mode de mise à disposition etc..) qui justifient l’acte d’achat. Ce qui rend la démarche marketing de segmentation et de ciblage indispensables pour faire coïncider les fonctionnalités effectivement développées avec les attentes des prospects que l’on entend séduire.

Le rôle des équipes de Product Management / Product Maketing Management s’inscrit précisément dans ce contexte. Ils sont la peau de l’entreprise, le vecteur d’échange avec l’extérieur. Elles doivent sentir les tendances, mais également jouer le rôle de filtre de manière que les énergies ne se dispersent pas en fonction des sollicitations perpétuelles (nous aurons ultérieurement l’occasion de revenir sur le traitement des demandes d’améliorations).

Il y a de multiples vertus à mettre en place de telles fonctions, sans préjuger du fait qu’il faille les rattacher à la R&D, au Marketing ou aux équipes de Stratégie. Avec la R&D, leur rôle sera le suivant :

• les PM/PMM sont les avocats des utilisateurs et les challengers de la R&D, qui a parfois tendance à oublier le but recherché pour l’efficacité de développement.
• le rôle premier et fondamental de la R&D est de … développer. Les PM / PMM ont pour vocation de prendre en charge les analyses de marché qui orientent les développements, permettant aux équipes techniques de se concentrer sur leur métier.
• les PM/PMM agissent comme un hub de communication : ils se doivent de rassembler les idées d’où qu’elles viennent (internes / externes, tous services confondus), de les trier et de proposer des arbitrages. Ils facilitent l’adhésion de tous à un projet dans le contexte d’une démarche didactique et se doivent de vulgariser les enjeux technologiques soulevés par la R&D – qui reste gardienne de l’innovation en ce domaine – afin de les rendre intelligibles et de faciliter leur adoption.
• ils sont également responsable de la diffusion et de la bonne compréhension de la stratégie et des choix tactiques qui président au contenu d’une offre. La R&D doit certes faire l’effort de sortir de ses murs, mais il serait injuste de lui demander cet effort sans en retour l’alimenter d’informations en provenance de l’extérieur qui lui permette d’introduire plus de pertinence dans ses développements.

J’ai eu à plusieurs reprises, l’occasion d’assister à la mort de projets initiés en pure perte faute de rationnels marché. Les PME qui fonctionnent à ressources contraintes ne peuvent pas se permettre de « perdre des jours » dans des démarches aventureuses. L’ouverture de la R&D procède de ce souci d’efficacité. Son premier partenaire dans cet effort est indubitablement le Product Management / Product Marketing Management.

(*) http://www.pwc.fr/innovationperformance.html

L’efficacité commerciale est un sujet qui intéresse bien entendu tous les dirigeants d’entreprise. Depuis des décennies praticiens, théoriciens, enseignants, gourous ont essayés de trouver – et de vendre – les formules et techniques magiques qui permettraient de l’accroitre.

Je ne prétendrai pas fournir en quelques lignes ce que beaucoup cherchent à vendre dans des livres de plusieurs centaines de pages, mais je souhaite faire le point sur deux types d’approches du problème.

D’une part, il y a les techniques de vente, d’autre part, il y a les méthodologies de vente. Sans vouloir jouer sur les mots, il y a derrière ces deux expressions des orientations souvent très différentes.

Les premières fournissent aux commerciaux toute une batterie d’outils pour réagir aux objections, orienter la discussion dans le « bon » sens, maîtriser leur langage verbal et non verbal, etc. Autant le dire franchement, sous des appellations flatteuses de type « Art de l’influence », on leur apprend l’art de la manipulation. Dans cet état d’esprit, le client est ce gogo à qui ont doit à tout prix essayer de fourguer sa marchandise. Le commercial n’a en ligne de mire que son objectif mensuel ou trimestriel. Point de recherche de la satisfaction client, ou alors dans un second temps, lorsqu’il est temps de faire du repeat business ou de l’up-selling. D’ailleurs, dès qu’il s’agit de vente complexe, impliquant de multiples acteurs chez le client (souvent formés aux méthodes d’achat), ces méthodes de manipulation s’avèrent de moins en moins efficaces.

La vente est un métier de professionnels et non d’artistes en tout genre…

Heureusement, il existe aussi d’excellentes méthodologies de ventes qui ne misent pas tout – ou presque – sur le comportemental, le relationnel, le psychologique voire, donc, sur la manipulation. Pour celles-là, la démarche est centrée sur le client et ses objectifs. Quel est LE problème ? Quels sont les objectifs et les enjeux du client ? Quel type de solution peut y répondre ? Le commercial n’est alors plus ce personnage tragi-comique qui a des dollars dans les yeux mais l’interlocuteur qui assiste le client, le conseille et l’aide à concevoir la meilleure solution avec les produits et services de sa société. C’est un professionnel qui construit une relation durable avec son client car, avant toute autre chose, ce qui est recherché c’est sa satisfaction.

La vente doit donc être avant tout une philosophie, un état d’esprit. Ceux qui ont essayé ce type d’approches peuvent en témoigner : loin de retarder ou de compromettre la vente, elles la facilitent et l’accélèrent grandement. Et, pour les cas où l’adéquation de la demande et de l’offre n’est pas possible, l’échange constructif qui a eu lieu entre le client et le vendeur laissera des traces positives, germes, qui sait, des bases d’une future transaction.

A titre d’illustration voici quelques comparaisons, tirées de la très bonne – mais très lourde – méthodologie américaine CustomerCentric Selling, qui méritent réflexion :

Lors de nos missions de refonte des processus commerciaux ou de déploiement de solutions Sales Force Automation (SFA), nous sommes  souvent confrontés à la tentation du management de vouloir renforcer les moyens de contrôles du travail des commerciaux, qualitativement ou quantitativement.

Combien de rendez-vous clients les commerciaux réalisent-ils sur une période donnée ? Quelles sont les prochaines actions prévues sur telle ou  telle opportunité ? Quels documents exactement ont été communiqués, Quelle est la liste des prochaines actions prévues, etc.

Ce besoin de contrôle et de supervision est rassurant pour le management soumis à la pression d’objectifs trimestriels ou mensuels. La recherche de maîtrise et d’efficacité à court terme se traduit par un besoin d’informations de plus en plus important. Dans le CRM, cela aboutit à des écrans de saisies d’informations de plus en plus lourds et contraignants.

Chez les commerciaux, cela engendre également un (re)sentiment de manque de confiance et de pression administrative aux dépends du business. Dernièrement l’un d’entre eux nous disait « On nous suit comme des écoliers qui n’auraient aucun sens des responsabilités ». Et pourtant, de part la structure de leur salaire largement composé d’éléments variables et de leur niveau de formation, souvent égal ou supérieur à bac +4, il devrait être permis de penser que cela n’est pas nécessaire…

Nous aimons tous notre libre arbitre

Sur les marchés B to B et en particulier dans les cas où la vente est un processus long et complexe, où le commercial a plusieurs interlocuteurs face à lui, où parfois le niveau de ces interlocuteurs est très élevé, nous pensons que les approches managériales très ‘’investigatrices’’ sont inadaptées.

Dans Why Controlling Bosses Have Unproductive Employees, une récente publication du Harvard Business Review Group, Andrew O’Connell explique comment les managers « contrôleurs » font perdre leur moyens à leurs collaborateurs ;

Ainsi, les opérations de contrôles systématiques ou trop fréquentes déclenchent des mécanismes psychologiques aux effets dévastateurs. En réactivant la mémoire inconsciente d’une autorité parentale, scolaire ou encore d’un ancien manager despotique elles déclenchent les pires des effets : perte de confiance en soi, de motivation, d’autonomie.

Dans certains cas, cela peut même aller jusqu’à entrainer des réactions extrêmement négatives. Très attachés à leur libre arbitre certains entreront en résistance, active ou passive, voir quitteront tout simplement la société.

De la bonne pratique de la business review et du CRM

Bien entendu, notre point n’est pas de dire qu’il ne faut pas exercer de contrôle. Simplement, les conséquences des affaires Enron ou Worldcom ou encore l’application des lois Sarbanes-Oxley ont considérablement renforcé la culture d’audit et de contrôle interne ces dernières années. Nous en subissons aujourd’hui les excès, même dans les PME.

De la pratique, désormais largement répandue, de la business review hebdomadaire, une question doit être posée : doit-elle servir à piéger les commerciaux et à mettre en lumière leurs manquements ?

La réponse est bien sûr évidente. Et pourtant…

Le CRM et toutes les informations qu’il contient doivent indiscutablement rendre possible la réalisation efficace des BR, dont le principal objectif devra être d’identifier les principales opportunités de business du moment et de définir, éventuellement en équipe, les stratégies et les objectifs à atteindre pour les gagner.

Le choix des informations devant être suivies dans le CRM – à titre obligatoire ou non -  détermine énormément l’esprit et les conditions générales de travail des commerciaux.  Donc de leur efficacité. Il fixe la qualité et la fiabilité des informations qui seront disponibles pour l’analyse du pipeline commercial, le suivi du coverage (nombre d’opportunités gagnées sur le total), la fiabilité des forecasts, l’exploitabilité des bases Comptes et Contacts.

La chasse aux commerciaux doit cesser, le CRM doit servir à la définition des tactiques marketing et commerciales et à piloter le business à court et à moyen terme.

Mais dans ce monde du CRM « dans les nuages », une problématique se pose avec acuité : l’intégration avec le reste du système d’information. Les besoins et le usages sont nombreux : fiches clients, devis et factures, stocks disponibles, planification de production, gestion des services (« PSA »), applications marketing, site web, fournisseurs de bases de données et d’informations sur les entreprises. D’autant que toutes ces applications n’ont pas toujours été conçues pour être facilement connectées avec un CRM « dans les nuages ». Certaines sont basées sur des systèmes propriétaires (AS400), d’autres sont des portails web qui n’ont pas d’API* ni de connecteur, d’autres encore sont des applications client-serveur internes. Bref le cauchemar… jusqu’à l’avènement d’une technologie qui pourrait bien changer significativement la donne : les mashups.

J’ai eu la chance d’intervenir récemment lors d’un webinaire de présentation des mashups organisé par Convertigo , acteur français du mashup en plein boum, et animé par Philippe Nieuwbourg. Ce webinaire présente en 30’ le concept des mashups, les apports de cette technologie dans le monde du CRM et vous propose une démonstration du produit de Convertigo, le produit sans doute le plus abouti du marché. A voir absolument.

* Application Programming Interface : brique logicielle qui permet à une application d’échanger des informations avec l’extérieur.

S’il y a un métier qui s’est considérablement transformé ces dernières années, c’est bien celui du Marketing Internet. Cette évolution s’est faite sous la contrainte de deux tendances : d’une part la sophistication technique et l’extension fonctionnelle des outils qu’il est nécessaire de maîtriser et d’autre part le rôle même du métier, passé en quelques années d’un rôle de réalisation graphique et technique à celui d’une fonction critique dans l’élaboration et l’exécution de la stratégie marketing, tant il est vrai que plus aucune entreprise ne peut ignorer ce média sans mettre en péril sa viabilité. Vous trouverez plus bas la liste des compétences techniques que doit offrir aujourd’hui un Responsable du Marketing Internet. Du coté des compétences fonctionnelles, le savoir-faire en matière de gestion de projets, de coordination de spécialistes toujours plus nombreux, de marketing au sens large du terme contribuent à  faire progressivement de cette fonction une fonction de plus en plus haut niveau.

Ces 2 évolutions simultanées et antagonistes rendent le métier particulièrement complexe. Un responsable Marketing Internet performant doit aujourd’hui être tout à la fois un solide technicien, un chef de projet, un créatif et un spécialiste du développement de la notoriété et de l’identification de prospects sur la toile. Ce n’est pas donné à tout le monde…

On peut prévoir que cette dimension technique et cette complexité métier croissantes entraîneront quelques changements notables sur l’organisation de la fonction au sein de l’entreprise. L’externalisation va nécessairement augmenter au profit de prestataires qui seuls auront les capacités à maintenir un niveau de connaissances sur l’ensemble du spectre et à la maintenir performante. Dans le même temps, les webmasters internalisés auront tendance à disparaître et être remplacé par des gestionnaires de prestations, que ceux-ci soient dédié à la seule fonction marketing Internet ou qu’ils soient des généralistes du marketing, selon les volumes d’activité et les capacités financières de l’employeur.

Les compétences techniques du marketing internet

La liste des technologies et compétences à maîtriser pour un Responsable Marketing Internet performant est devenue proprement ahurissante. Espérons que le marché, en murissant, intégrera mieux ces technologies les unes aux autres et les rendra plus accessibles. Les acteurs du marché de l’Enterprise Marketing Management (EMM) évoluent dans cette direction, mais leurs offres ne sont pour l’instant pas encore totalement intégrées et de toute façon, elles sont encore pour longtemps réservées, par leur coût et leur lourdeur, aux grandes entreprises. Il s’agit de :

• Conception de sites web : les sites développés en HTML sont petit à petit remplacés par ceux qui exploitent les systèmes de gestion de contenus (Content Management Systems, ou CMS, en anglais), afin de permettre plus de collaboration, une meilleure réactivité dans la publication des contenus et une meilleure évolutivité. L’accent sera mis sur la navigation et l’ergonomie des sites qui, avec la qualité des contenus est un des principaux critères de fidélité des visiteurs, loin devant le graphisme. Ne me faites pas dire que le graphisme est sans importance, mais simplement que c’est une priorité de rang inférieur au contenus et à la navigation. Les CMS performants doivent bien entendu être intégrés au CRM. Il est révolu le temps ou tous les formulaires d’inscription, de demande de contact ou de téléchargement donnaient lieu à l’envoi d’un email à un malheureux en charge de les saisir dans le CRM.

• Référencement : les techniques de référencement doivent être parfaitement maîtrisées tant il est vrai que peu importe que la vitrine soit belle si la rue n’est pas passante. Les statistiques sont imparables : 73% des sites Web sont accédés par l’intermédiaire des moteurs de recherche, 63% seulement des internautes ne regardent pas au-delà de la première page de résultats de recherche et Google change ses règles d’indexation tous les mois. Les enjeux sont donc essentiels et la remise en cause permanente est de mise. La notion de référencement recouvre en réalité 2 notions : Le référencement naturel, (ou SEO pour Search Engine Optimization) qui n’a de naturel que le nom tellement c’est devenu une discipline compliquée et qui a pour objectif de faire placer une page web le plus haut possible sur les moteurs de recherche, et le référencement payant (ou SEM pour Search Engine Marketing), qui utilise des mécanique de positionnement payant (tels que les fameux google ads, visible sur la droite des pages google), souvent à base d’enchère.

• Emailing : complément indispensable du site, c’est, surtout en B2B, le second pilier de la génération de trafic. Concevoir des emails qui passent les antispams, soient ouverts, lus et sur lesquels les gens cliquent pour accéder au site est un art que peu maîtrisent bien. Il est loin le temps ou les emails s’envoyaient depuis une boîte mail dédiée et le suivi se faisait à la main, sur la base des réponses reçues. Les plateformes d’emailing sont indispensables, car non seulement elles envoient les emails, mais elles permettent d’automatiser la collecte et la production des statistiques, base des plans d’amélioration continue de l’efficacité des emails et du marketing en général. Mais les mettre en œuvre demande de la technicité si l’on veut s’en servir au maximum de leurs possibilités. Et bien entendu, il est désormais inenvisageable que l’outil d’emailing ne soit pas étroitement intégré au CRM, afin que le partage des informations sur les contacts se fasse de façon transparente et en temps réel.
• « Web analytics » : C’est le complément indispensable du référencement et de l’emailing. Comprendre à la fois d’où viennent les visiteurs, les mots clés qui les ont amenés sur le site, ce qu’ils y ont fait, pourquoi ils ont fini (ou pas) par « convertir » (terme marketing pour indiquer qu’ils ont acheté ou qu’ils se sont enregistrés), tout ceci est indispensable à qui veut améliorer les performances marketing d’un site.

• « Web tracking » : parent récent du web analytics (d’ailleurs certains les confondent), le web tracking a pour vocation de pister les visites successives d’une personne en particulier, de connaître ses centres d’intérêts en fonction des pages sur lesquelles il s’attarde et même d’adapter dynamiquement les contenus qui lui sont présentés. Le but ultime est de donner un score au visiteur pour jauger de son intérêt pour les produits et réagir en temps quasi réel. Les statistiques montrent que l’intérêt et la réactivité de la personne à un appel téléphonique est en moyenne dix fois plus fort dans la demi-heure qui suit sa visite sur le site, comparé à 24h plus tard. Certains sont déjà maîtres dans cet art : il m’est arrivé d’être rappelé au téléphone alors même que j’étais encore sur le site d’une entreprise. Le nec plus ultra est entendu d’interfacer le web tracking au CRM, de façon à ce que l’historique des interactions soit rattaché à la fiche client.

• Réseaux sociaux et web 2.0 : les blogs, réseaux tels que Facebook ou LinkedIn, le micro-blogging (twitter) sont une autre source, en croissance exponentielle de développement de trafic vers les sites. La difficulté tient au fait que, en même temps que des outils puissants de promotion, ce sont également des espaces totalement incontrôlés où vos clients parlent de vous, pour le pire comme pour le meilleur. Les technologies permettent aujourd’hui de surveiller en quasi temps réel ces réseaux et de réagir au quart de tour. Plusieurs CRM du marché permettent de créer automatiquement des tickets d’incidents à partir de commentaires faits sur Facebook ou Twitter.

La première remarque que l’on peut faire sur le métier de chef de projet événementiel est que c’est un métier sous-estimé. Or c’est un métier difficile, pour plusieurs raisons :

Tout d’abord, les enjeux sont importants : dans chacun des projets événementiels, l’image de l’entreprise s’affiche au vu de tous ses prospects, clients, partenaires, actionnaires, sans parler des journalistes… La moindre erreur fait tâche, que ce soit une faute d’orthographe sur l’invitation au séminaire, une erreur de logo, ou bien un repas de mauvaise qualité. La qualité devra donc être aussi élevée que les budgets le permettent, ce qui suppose de bien savoir négocier avec les fournisseurs et requiert de l’expérience.

Ensuite, le chef de projet événementiel travaille avec une contrainte que peu de métiers ont vraiment : la date de fin de projet est rigoureusement intangible. Il est possible de retarder de 15 jours la sortie d’un produit, la remise d’un rapport, ou le déploiement d’un réseau, quitte à devoir se justifier et même à payer des pénalités mais on ne change pas la date d’un salon ! D’ailleurs, n’avez-vous jamais remarqué, en vous promenant sur les allées d’un salon le premier jour, quelques stands vides ? Les organisateurs, sans pitié, ont affiché le nom de la société en haut, pour que tout le monde connaisse l’impétrant. Puis quelqu’un arrive essoufflé avec un stand parapluie dans une main et un rouleau d’affiches dans l’autre…
La troisième difficulté tient justement à la mésestime évoquée plus haut. Qu’il est dur pour un chef de projet de se faire respecter des directeurs, consultants et autres experts, qui doivent fournir leur présentation en temps et en heure pour qu’elle soit intégrée au prompteur ou au PC, qu’il est dur aussi de faire en sorte que ces contributeurs arrivent à l’heure aux répétitions (quand il ne les sèchent pas totalement).

La quatrième difficulté tient aux compétences à mettre en œuvre, notamment pour faire en sorte qu’un événement ne reste pas sans suite et assurer le ROI du marketing. En 2009, le plus simple des séminaires va nécessiter de mettre en œuvre l’ensemble du spectre des compétences : marketing produit (contenus de l’événement), marketing internet (« landing page » ou mini site, invitation), marketing direct (système d’emailing, relances téléphoniques), communication (promotion de l’événement, chartes graphiques), outils informatiques (extraction de fichiers, suivi des pistes). Comme nul ne maîtrise plus toutes ces compétences, le chef de projet devra en fait les coordonner, en restant capable de dialoguer avec les experts de chacun de ces domaines.
La dernière difficulté, et non des moindres, tient au fait au métier même de chef de projet. Les événements peuvent être simple (un séminaire de 20 personnes dans un hotel) ou extrêmement complexes (une conférence de 3000 personnes avec 120 intervenants, dont une plénière pleine de VIP, sur 3 jours). Quoi qu’il en soit, Il y faut une capacité à gérer son temps, les dizaines de tâches en parallèle, les budgets toujours strictement contraints (Qui aujourd’hui a des budgets en augmentation ?)

C’est donc un métier difficile, à ne surtout pas confier à un(e) jeune assistant(e) sortant de l’école de marketing, sous peine de catastrophes et d’un impact négatif réel sur la performance et de ROI du marketing. Et pourtant, dans combien d’entreprises cette fonction considérée comme ingrate est-elle dévolue à des juniors ? Mon expérience est que ceux ou celles qui excellent à ces postes sont en réalité expérimentés, rares et précieux, d’une productivité exceptionnelle qui justifie un salaire de senior. Ils doivent associer un sens de l’hospitalité, du service, du détail et de l’organisation irréprochables alliés à une solide résistance au stress, qualités qui ne sont pas données à tout le monde et qui ne s’apprennent pas à l’école… Beaucoup s’y essayent, mais peu d’aspirants marketers y parviennent vraiment. Pour finir, je vous propose de méditer cette remarque d’un Vice Président Opérations , qui me disait, en parlant d’une remarquable chef de projet de mon équipe : « je croyais que c’était un métier facile, sans pression, où il n’y a qu’à dépenser de l’argent, et peu de travail… J’ai sérieusement révisé mon jugement après avoir organisé avec elle la dernière conférence ! Tous les soirs jusqu’à 1h du matin, les fournisseurs qui n’en font qu’à leur tête, les speakers qui ont tous un égo qui déborde, un budget bien trop juste. Un cauchemar ! » Et oui, pourtant, tous les jours, les chefs de projet marketing remettent le couvert.

D’un coté, il y a les métiers qui s’achètent. Autrement dit les biens et services pour lesquels l’acheteur a une idée précise de la forme que doit prendre la solution à son besoin. Le moment voulu, il met en concurrence les fournisseurs potentiels, qu’il connaît ou peut identifier. Dans cette catégorie des métiers qui s’achètent se rangent par exemple les services externalisés, l’intérim dans le domaine des RH, des centres d’appel, de la comptabilité, de l’informatique ou de la R&D, le transport et logistique, les fournitures de bureau, les équipements industriels standards tels que les groupes électrogènes ou les chariots élévateurs, les logiciels de comptabilité ou de gestion des stocks, l’énergie, etc. Ces marchés, dits de commodité, sont en règle général, soumis à une concurrence féroce, notamment au niveau des prix. L’innovation y prend en général une forme incrémentale tant au niveau des produits que des processus.

De l’autre coté, il y a les métiers qui se vendent, c’est-à-dire les biens et services pour lesquels le futur acheteur ne sait pas formaliser clairement la forme qu’ils doivent prendre. Parfois, le futur acheteur ne sait même pas définir clairement son besoin et il peut exister plusieurs façons radicalement différentes de le satisfaire. Ces marchés sont en général en expansion et les potentialités de croissance sont plus importantes. La concurrence se fait plutôt sur la capacité à influencer les critères d’achats pour qu’ils correspondent aux possibilités de l’offre. Dans cette catégorie se rangent les biens et services innovants, par exemple dans le domaine du développement durable, les applications métiers de technologies informatiques telles que la « business intelligence », les machines-outils qui représentent des changements de génération ou des transformations radicales de processus, les services d’externalisation pour des fonctions telles que la vente ou le marketing, etc. Ces marchés ont souvent pour origine une innovation radicale, un changement de business modèle  ou un déplacement de la proposition de valeur.

Remarquons d’ailleurs que la distinction entre les deux catégories rejoint celle de W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans le désormais célèbre Stratégie Océan Bleu : les marchés ou l’on achète sont des « océans rouges » et les marchés ou l’on vend sont des « océans bleus ».

En quoi cela impacte-t-il mon organisation marketing et commerciale ?

Cela semble être une lapalissade, mais il faut rappeler que les réflexes, les savoir-faire, les processus qu’il est nécessaire de maîtriser pour réussir sur chacun de ces deux types de marché ne sont pas les mêmes.

Dans les marchés des produits et services qui s’achètent, les priorités des forces commerciales et marketing sont de faire connaître l’entreprise et d’assoir sa notoriété afin de s’assurer d’être, le moment venu, consulté, de détecter les prospects en nombre, puis de les qualifier et de sélectionner en amont ceux qui ont le plus de chance de succès, d’identifier le plus tôt possible les critères d’achats et s’assurer de les satisfaire au plus juste en terme de fonctionnalité et de prix, et enfin de construire une relation durable avec le client tant il est vrai que vendre à un client existant est plus rapide et beaucoup moins cher que d’en conquérir de nouveaux. Il faudra également surveiller de près la concurrence afin de réagir aux innovations. Dans les entreprises de ce type, la priorité doit porter sur l’efficacité et le caractère répétable de l’action commerciale, les outils de vente pour les phases en aval du cycle (sélection des vendeurs, appel d’offre, choix), la relation client à travers les forces commerciales mais également un marketing client puissant et bien organisé.

Dans les marchés de produits qui se vendent, il est nécessaire d’analyser finement la proposition de valeur, ce qui suppose de bien comprendre en quoi le produit ou service est susceptible de transformer le métier du client, afin d’être certain de mettre sur le marché l’offre juste, celle qui à le bon rapport coût/bénéfice. Dans le même temps, il faut pouvoir interagir avec les entreprises cibles très en amont de leur réflexion pour influencer cette dernière, ce qui suppose d’apparaître comme un expert, et de pouvoir éduquer le marché. Dans le cycle de vente, il faudra pouvoir prouver la valeur de la solution, celle-ci n’étant pas évidente pour les acheteurs. Et il faudra pouvoir le faire en maîtrisant ses coûts et délais de vente, par exemple par l’utilisation de références actives. La gestion de cycles commerciaux très longs, de décisions complexes, parfois hors budget sera un atout majeur. Dans les entreprises de ce type, la priorité ira donc à la construction d’une image d’expert, aux outils de vente pour les phases en amont du cycle (compréhension du problème, identification des solutions), au contrôle et au suivi du cycle de vente et de ses coûts et au succès des clients existants afin d’en faire des références. La concurrence devra être étroitement surveillée, mais identifier les concurrents peut s’avérer difficile car leurs offres ne prennent pas toujours la même forme.

Comment savoir où je me trouve ?

Identifier dans quel cas de figure on se trouve est souvent plus difficile que la description ci-dessus pourrait le laisser croire. La situation peut changer avec le segment de marché (Par exemple, l’achat de certains services ou produits est banal pour un grand groupe mais novateur, et donc un métier qui se vend, pour une PME). De même certains changements dans la chaîne de valeur ou l’introduction d’innovations radicales font passer certains métiers de la catégorie « commodités » à celle de produits innovants et qui ont alors besoin d’être vendus. C’est le cas par exemple des offres SaaS (Software as a Service) ou des services intégrés par les fournisseurs de « Utilities ». A l’inverse, des marchés ou l’on doit vendre peuvent en quelques mois basculer dans l’autre catégorie, par exemple suite à l’arrivée d’un géant en provenance d’un segment de marché voisin qui va rapidement éduquer le marché et banaliser la proposition de valeur. Il ne faut donc pas se tromper et savoir réagir vite lorsque les évolutions du business nous amènent à changer de catégorie.

Pour reprendre une citation de Théodore Levitt, professeur à Harvard, 100% des acheteurs de perceuse n’avaient pas besoin d’une perceuse, mais d’un trou. Que penseriez-vous d’un vendeur qui vous accueillerait avec les questions suivantes : voulez vous un mandrin de 10 ou un mandrin de 13 ? Un mandrin à clé ou SDS ? Une percussion ou un système pneumatique ? Imaginons maintenant celui qui vous aborde en vous disant : voulez-vous percer un mur, une planche ou une plaque de métal ? Que voulez-vous accrocher ? Le mur sonne-t-il creux ou plein ? Auquel de ces deux vendeurs allez-vous acheter ?

Pourtant, nombreuses sont les entreprises qui, dans leur approche du marché, se comportent exactement comme le premier de ces deux vendeurs, et cela ne choque pas leurs dirigeants (dont certains sont pourtant aussi bricoleurs!). De fait, comme j’ai déjà eu l’occasion de l’écrire, beaucoup de sociétés françaises en sont restées à la croyance qu’il « suffit d’avoir de bon produits pour que cela se vende ». Pour passer dans le cercle rare des sociétés qui s’intéressent d’abord aux besoins de leurs clients, investissez dans ce rôle clé qu’est le marketing produit

Pourtant, alors que le Marketing Produit est un poste visible et important dans les entreprises B2C, c’est une fonction souvent mal couverte en B2B. Parfois, le poste n’existe même pas. Souvent, on y privilégie des profils qui viennent de la technique, en raison de la complexité de l’offre, mais qui ont beaucoup de mal à se projeter dans le métier des clients. Alors de grâce, rétablissons d’urgence le chef de produit dans les entreprises. Faisons en un poste central, pas simplement le scribe qui doit «écrire la plaquette » du produit génial pensé par d’autres et développé depuis 18 mois. Faisons-en aussi un tremplin vers d’autres postes clés de l’entreprise, une étape dans un chemin de carrière susceptible d’intéresser des profils de haut niveau. Développons les cursus de formation et faisons de ces postes un débouché privilégié pour les profils à double formation technique et business. Car le métier demande des qualités multiples et rarement présentes chez la même personne, surtout lorsque les produits sont complexes et que le métier du client est éloigné de celui de son fournisseur.

Donc il faut un chef de produit à votre entreprise. Sa mission sera de traduire les capacités du produit et les points forts de l’offre en termes de bénéfices pour le métier du client, dans le langage des clients. Cette traduction est souvent intuitive en B2C, parce que nous sommes tous consommateurs de produits de grande consommation. Mais en marketing B2B, c’est beaucoup plus compliqué. Par exemple, le chef de produit devra pouvoir expliquer comment un automate électronique influence la rentabilité d’une banque ou bien comment un logiciel d’ERP raccourci les délais de fabrication du constructeur automobile, ou bien encore comment une machine-outil numérique améliore les marges d’un producteur de vêtements. Le chef de produit devra donc être à l’aise avec la technique et savoir se projeter dans la chaîne de valeur du client. C’est également le chef de produit qui aura la charge de définir la segmentation et le positionnement, de produire les outils de vente et l’ensemble des contenus utilisés par les autres métiers du marketing, enfin, c’est lui qui devra coordonner les plans de lancements.

Si l’argumentaire ci-dessus n’a pas suffit à vous convaincre, rappelons une donnée clé : seulement 1/6^ème des clients peuvent faire d’eux même le lien entre les fonctionnalités d’un produit et les bénéfices qu’ils pourront en tirer. C’est une des principales conclusions à retenir d’un ouvrage de référence, « Crossing the Chasm », qui malheureusement n’a jamais été traduit en Français. En d’autres termes, faute de disposer de personnes capables de traduire les capacités de vos produits en bénéfices concrets, vous vous privez de l’accès à 83% de votre marché cible. Inutile de dire qu’il y a dans la fonction marketing produit un gisement considérable de performance et d’efficacité globale de l’entreprise.

Le point commun entre ces secteurs à la traine: un grave déficit en marketing, tout simplement.

Dans les secteurs d’activité B2B dans lesquels la France excelle, le marché est essentiellement tiré par la demande: il s’agit de répondre de la façon la plus efficace possible à un cahier des charges, de vendre le juste nombre de ressources pour résoudre élégamment un problème unique. Et à ce jeu là, nous sommes très forts. Alors que dans les secteurs où l’offre tire le marché, pour réussir, il faut pouvoir comprendre et segmenter le marché, analyser une demande explicite ou latente, définir une offre qui y réponde précisément, développer un produit « good enough », prendre le risque de le mettre en marché en orchestrant le positionnement, la communication et la détection de prospects. Ceci est encore plus vrai à l’international.

Or, le marketing B2B, le vrai, est le plus souvent absent du mode de pensée de ces entreprises, qui confondent pour la plupart marketing et publicité. Disons le tout net, nombreux sont nos bons ingénieurs qui croient encore, comme en 1970, qu’il suffit de faire un produit techniquement supérieur pour qu’il se vende, que les clients se rendront vite compte tout seuls que c’est le meilleur, le plus complet, celui qui a la plus grande plage d’utilisation, … La leçon de l’échec commercial du Concorde n’a donc pas été tirée.

Réagissons: il y a urgence ! Car l’avenir se joue aussi sur ces secteurs qui font une application industrielle de la recherche. Beaucoup des gains de productivité des entreprises, donc la conservation de leur compétitivité, se font précisément sur ces secteurs qui captent une part sans cesse croissante de la valeur ajoutée. De même, l’accès aux marchés d’exportation ne peut se faire sans un marketing solide, capable d’adapter les offres et leurs mise en marché aux spécificités locales. Or les méthodologies existent, les compétences également. Il n’y manque qu’une prise de conscience salutaire.

Je vous recommande la lecture de l’étude Spencer Stuart de Novembre dernier intitulée  “isolating the marketing dna: the essential skills and qualities of the new CMO(2)”. Selon les responsables marketing des grands groupes interrogés, la capacité à impacter les profits de l’entreprise sont la première des qualités qu’ils doivent avoir pour réussir dans leur mission. Si on rentre dans les détails, l’étude précise que les trois principaux indicateurs de l’efficacité du marketing sont, dans l’ordre décroissant, l’alignement du marketing sur la stratégie business, la profitabilité des actions marketing et le revenu généré.

Mais encore faut-il être capable de prouver ces points. Et souvent c’est là que le bat blesse.

Car sans CRM pas de traçabilité sur l’ensemble du “funnel”(3) autrement dit, pas de possibilité de savoir que telle campagne a amené telle piste qui à son tour s’est transformée en telle affaire, de tel montant. Donc, sans traçabilité, impossible de mesurer la contribution du marketing au revenu de l’entreprise ainsi qu’à la marge opérationnelle. Or ce sont ces indicateurs qui importent aux yeux des autres directions de départements dans l’entreprise, à commencer par la Direction Générale, pour qui le taux de « click-through » ou le nombre de  téléchargements d’un document ne représente qu’un intérêt… transitoire.

Soyons clair toutefois, le CRM est une condition nécessaire, mais pas suffisante. Tout d’abord, encore faut-il qu’il soit correctement configuré et utilisé pour organiser cette traçabilité. Par exemple, qui n’a pas vécu cette situation où le marketing transfère des pistes qualifiées aux commerciaux qui… récréent des opportunités à coté, perdant ainsi le lien avec la piste et les campagnes associées…

Autre point, la configuration du CRM doit permettre de réellement tracer le coût unitaire des pistes. Par exemple, si une piste vient du podcast d’un webinaire qui s’est tenu il y a 3 mois. Le coût de cette piste inclut-il une cote part du webinaire d’origine ou des experts extérieurs avaient été « invités » ?

Faire fonctionner un CRM afin qu’il permette de mesurer la performance des actions marketing selon des indicateurs reconnus dans l’entreprise est donc d’abord une affaire de configuration, de formation et de documentation des processus. Tout cela doit donc être prévu dès l’origine du projet. Mais la mesure de la performance marketing faisait-elle partie des objectifs du départ ?

(1)- Customer Relationship Management, ou Gestion de la Relation Clients (GRC) en français. Les systèmes de gestion des relations clients – CRM – permettent de mieux suivre l’ensemble des interactions avec les prospects et les clients, de mieux les comprendre et d’adapter les produits ou services.

(2)– Chief Marketing Officers. Extension au marketing des accronymes américains tel que CEO (Directeur Général), CFO (Directeur Financier). Après tout, pourquoi pas les marketeurs n’auraient pas aussi le droit d’être chefs et officiers en même temps ?

(3)- Anglicisme (barbarisme ?) qui signifie l’ensemble du cycle marketing et ventes. Mais c’est quand même mieux que sa traduction française « entonnoir », non ?